第一节 跨国合作优化销售
没有研究心的人不会进步。所以，就是要以电器的研究，来促进人类繁荣与同业的发展。——松下幸之助
1951年10月，松下幸之助再度赴美，然后转往欧洲，12月返回日本。
此行的目的是，寻求电子工业方面的合作厂商。就合作的对象而言，荷兰飞利浦在战前就跟松下幸之助有交易，战后的1948年末期继续来往。另外，美国的广播唱片公司也是松下幸之助考虑合作的对象。谈判的结果，松下幸之助决定和飞利浦合作。
飞利浦公司有优秀的技术，经营情况良好，比起日本，荷兰土地狭窄，资源缺乏，在这样的环境中，飞利浦却能在60年内从制造电灯泡开始，成长为在全球拥有近300家工厂和销售网点的世界知名电器厂商。这么辉煌的历史，显然有很多地方值得松下幸之助学习。
进行技术合作的交涉当中，出现了几个问题：飞利浦提出的条件是共同出资，总资本额6.8亿元，他们出30%。但这一笔钱，要从他们该拿的技术指导费中抵算。结果，所有资金负担全在松下幸之助身上。
用这么庞大的资金设备去生产，到底能不能开拓足够的市场呢？何况飞利浦要求的技术指导费，高出美国公司的3%很多，他们要求7%，经过几次谈判的结果，降为5%。
但松下幸之助认为还是太高了，他们却认为有价值，飞利浦答应派遣技术人员负责全力指导。
那么，松下电器公司岂不是也可以派遣经营人员负责指导新公司吗？倘若飞利浦公司的技术指导有价值，松下电器公司的经营指导也是有价值的。根据这个信念，双方继续交涉，对方虽然觉得很伤脑筋，但最后还是同意飞利浦指导费降为4%。
1952年，松下电器公司与飞利浦签订技术资本合作合同。
这一次，松下幸之助只要去荷兰签个字就行了，这趟非常轻松的旅行，却使他倍感疲倦。原因是他不知道这次合作，是不是正确的选择。关于这一点，他还不能十分确定，事实上，他是以一种非常矛盾的心情去签约的。
松下幸之助告诉自己，到了这一步还会感到疑惑，未免太不成熟了。他深深觉得，在紧要关头仍能冷静理智地处理事情，才真是伟大，他觉得应该修养这种心境。他自问与飞利浦的合作，并不存有半点私心，自己认为做得很对，因此坦然地签了字。
飞利浦公司的负责人把这一次合作形容为：“与松下电器结婚。”
1952年12月，终于诞生了双方的子公司，即“松下幸之助电子工业株式会社”。在大阪设厂，生产电灯泡、日光灯、电子管、电视显像管、手提收音机等，而松下电器的有关各事业部门，就利用生产的产品使松下电器的品质提高到世界水准。
1951年8月，松下幸之助派公司职员到东南亚、中东、南美等处开拓海外新市场。1953年成立纽约办事处。1954年，终于把2000台电子管手提收音机向美国出口，其他国家的外销业务也迅速成长，达到了年营业额5亿元。
1953年，松下电器兴建了“中央研究所”，真正开始全面加强技术研究。
中央研究所是从事基本研究和指导各事业部门的新产品开发。为了迎接自动化时代的来临，一并进行新机器设备工具的研究开发，因此有专门的机器制造工厂，还包括了产品设计在内，是一个综合性的研究部门。
松下幸之助初次到美国时，看过当时最新式的干电池制造机。当他第二次再去，却发现去年最新式的机械在一家干电池工厂里成了最古老的机器，这叫松下幸之助大吃一惊。一般市面销售的机器是普通货，一流制造厂商都有自己公司设计的机器，不愿对外公开，因为比市面上的优良好几倍。
如果没有自主的心理准备，只想依赖别人的力量或金钱，是不可能产生真正好的设计的。松下幸之助看到这个事实，觉得还不太迟，可以迎头赶上。只要资本许可，要全力更新生产设备。
正在这时候，松下幸之助面临了美国的干电池制造商向日本的有力挑战。
这一年，美国R公司决定和日本某干电池制造厂合作生产，在庆祝酒会上，松下幸之助接受邀请也去了，该公司驻日本负责人，向他打招呼说：“竞争就要开始了，让我们好好干吧！”
对于R公司驻日负责人的一句寒暄话，松下幸之助感到不知如何是好。如果同是日本人，在这样的情况下，他一定会回答：“好吧，我们好好干下去吧！”
松下幸之助听到对方直截了当地说到竞争，心想对方未免抱着太大的把握和信心吧！
松下幸之助非常佩服对方毫无保留的认真态度，他认为就是凭着这么一个坚决的信心，在美国才能成为一家优秀的制造厂吧！为应付R公司的挑战，中央研究所与第二事业部的技术人员在短期内成功开发高性能干电池，品质毫不逊于对方。
社会一般人士都认为松下幸之助宝刀未老，“国际牌”干电池的地位获得确保，这件事使松下幸之助非常高兴。他认为这不仅是好胜心使然，由于双方竞争，都愿意把更好的产品贡献给社会，这种热诚和认真，才能使松下电器屡获好评。
经过这些合作与竞争的努力，松下电器终于建立了本身独特的技术基础。
1951年9月，民营电台广播开始，收音机需要量大增，为了产品更加普及，松下幸之助决定建立新的分期付款销售网。
这一年10月，与全国各地代理店共同出资，设立“国际牌收音机分期付款销售公司”。
松下电器的收音机产品销售迅速成长，新的销售制度逐渐扩大，终于成为收音机以外的综合性分期付款销售公司，松下电器的市场地位更加巩固。那时自行车代理店的利润微薄，即使是一流产品，也只有4%至5%的利润，而电器却高达10%，相差悬殊。自行车业界不太稳定，倒闭的公司不少。
薄利多销是资本主义经济的缺陷，这实在是非常自私的做法。薄利多销，换句话说就是降低薪资，或许可以赚钱一时，然而必定会使绝大多数人们陷于贫困，使业界陷于混乱。松下幸之助认为自己要纠正这种错误，于是决心建立有力的销售网。
所谓“有力的销售网”，也就是对消费者做到充分服务的意思。有了充分的服务，即能得到消费者满意的支持，经销店经营才能安定下来，从而导致制造商的安定发展，促进人们更丰裕地生活，实现社会的繁荣目标。松下电器开始产销全面性的电化产品，如洗衣机等。
最早销售的洗衣机，价格每台4.6万日元，仅仅是搅拌式的简单构造，不但受到一般消费大众的欢迎，也象征女性从家事的桎梏中解放出来，提高了妇女的地位。
这一年的12月推出电视机，是17英寸的机型。推出前，先用巡回车到各地展示，受到广泛的欢迎。电视机和收音机一样，随着民营广播网的发展，成为新的强力大众传播媒体，也形成电器产品流行的推动力。由于电视普及家庭，给予国民的生活与文化以极大的影响。
1953年，推出第三种大型家电——电冰箱。
战后因生产冰箱供应驻日美军获得佳绩的中川电机，要求参加松下电器系列工厂。这家工厂的前身，是早年曾给松下电器第一批电扇底盘筹办订单的川北电气，现在却成为松下电器的一员，也是幸运了。
电视、冰箱、洗衣机推上市面，改变了人们的生活，带来了崭新的电器化时代。其他小型家电，如果汁机、烤面包器、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等50种以上的新产品，也在1950年至1953年间，陆续开发推出。
1953年夏季之后，开始呈现经济衰退的趋势。
松下幸之助以总公司优先，削减一半经费，并立刻着手整个公司的经费紧缩，谋求资金应用效率化。同时决定采用“本部制”机构，分别设立管理、事业、技术、营业四大本部，集中经营。本部制乃是集合众智，将分权化和自主经营加以整体发挥的经营，因此每星期举行一次本部部长会议，以求整体协调。
1954年，松下电器公司与日本胜利公司合作，该公司的商标“胜利者”在战前非常有名。后因遭受空袭损失重大，美国的母公司又忙于战后重建，自顾不暇，眼看着就要撑不下去，最后由日本兴业银行出面，请求松下电器予以协助。
松下幸之助觉得好不容易才建立起来的日本“胜利者”品牌，如果任它消失，实在是日本产业界的一大损失，于是在这一年1月正式签约合作。同时松下幸之助认为正当的竞争，才能发挥“胜利者”的特长，才能求得真正的发展。松下电器公司就在与“胜利者”的竞争下，获得了今天的进步。
第二节 制订公司五年计划
1956年1月，松下幸之助发布“五年计划”。
松下电器每年年初，都要召集公司干部举行经营方针发布会。松下幸之助习惯在发布会前和秘书就发布内容进行商议。这一年，松下幸之助与秘书进行了多次交谈，他把数据记在本子上，并以此拟订当年的经营方针。
同年1月11日举行了发布会，松下幸之助总结了上一年度的经营状况，以及本年度的经营指标：
从今年开始，在以后的5年内，松下电器每年的营业额要递增30%，去年的营业总额为220亿元，5年后要达到800亿元；员工每年以10%的速度增加，由现在的11000人扩充至5年后的18000人；资产总额由现在的30亿元，增加到5年后的100亿元。
这就是松下幸之助的“五年计划”。像这样的长期计划，只有政府才制订颁布，在私营企业，松下幸之助算是绝无仅有。与会者既新奇，又振奋，议论纷纷。
这时，主持会议的常务董事大胆地提出疑问：“您制订这么庞大的计划，有什么根据没有？”
松下幸之助说：“松下电器从朝鲜战争后转为景气以来，营业额一直处于上升趋势，年营业额去年达到220亿元。根据政府的统计，国民生产总值正以每年30%的速度增长。如果松下电器每年能达到这个增长速度的话，5年后即可达到800亿元的营业额。其他两项，也是根据相关增长的指数而确定的。”
松下幸之助胸有成竹，踌躇满志地继续说道：我想，在座的不少人会提出这样的疑问：‘这么远大的目标能实现吗？’不但你们，我自己也提过这样的疑问——可我非得制订这么宏伟的规划不可。
“众所周知，我们公司拥有几百家代理店、几千家连锁店，背后还有几千万消费大众。当他们为了提高生活水平，需要电器商品的时候，如果得不到供应，只好安于贫乏的生活了。所以我们必须事先预测市场的需求，立即做好充分的准备——扩大规模，更新产品，免得到时候手忙脚乱。这是时代赋予我们的崇高使命，我们每个松下电器人，义不容辞，责无旁贷。”
松下幸之助把自己逼得没有退路。这是松下幸之助一贯的作风：逆境逼人发奋；处顺境之中，要自己给自己施加压力。为实现“五年计划”，松下幸之助制定了一系列方针、措施。专业化生产，有益于提高技术，增大产量，管理单一。松下幸之助将原来的11个事业部，再细分成15个。取消原来以数字排列的名称，直接以产品名称命名事业部。如收音机事业部、洗衣机事业部……
兴建自动化工厂，在“五年计划”出台的前一年就开始了。
松下幸之助访问欧美，对各工厂的自动化流水线极感兴趣。欧美采取自动化作业多是出于人工作业成本高。日本劳动力廉价，有没有这种必要呢？
松下幸之助认为：“日本工人的工资将会随着经济的发展而同步增长。我们不能等劳动力昂贵之时，再采用自动化。另外，自动化的准确、精密、快速、高效，是人工无法比拟的。巨大的投资，完全可以通过大产出而消化掉。”
1955年，门真电视机厂竣工，投入大量生产。按照“五年计划”，门真厂产出的电视机，还远达不到预定的指标。1957年，总公司与电视机事业部投入巨资，在大阪的茨木镇兴建规模庞大的自动化工厂，所有的流水线加起来有几十千米长。茨木工厂于1958年7月竣工，月产量由过去的1万台电视机增加至3万台。
除此之外，各事业部都在大兴土木，增添设备。与飞利浦公司合资的松下电子高端工厂，堪称松下电器新式工厂的典范。除建筑外壳由日本的建筑事务所设计，流水线设备，或从国外购入，或按飞利浦公司的图纸制造。整个工厂一尘不染，恍若置身于东京大学的现代化实验室。
日本的企业界，把松下电器公司的高端工厂、茨木工厂，评定为世界一流水平的新设备、高产量的工厂。各国来访的政府首脑，纷纷来松下电器新工厂参观。松下电器的新工厂成为日本企业的明珠，属于日本国民的骄傲。
日本天皇及首相，介绍日本工业时，莫不以松下电器的新工厂作为话题。至于各国政界、商界人士慕名而来的参观者，更是络绎不绝。
至1960年，松下电器公司接待的外宾人数已逾3000人次。从此，松下电器公司的名声远播世界。
松下幸之助常把各国首脑及来宾的留言在公司会议上宣读：
从松下电器的工厂，我看到了日本的希望。
我原先小觑了日本人，我现在不得不刮目景仰——未来世界电器产业的霸主，属于日本，属于松下电器！
松下电器的生产突飞猛进，销售业绩亦不凡。原先最担忧的“三大神器”的销售，由于采取了分期付款的方式，反而供不应求。
这5年，也是海外销售高速发展的5年。
1958年，松下电器的海外年销售额，由4年前的5亿元，飞速增长至32亿元。业绩可喜可贺，令人鼓舞。
松下幸之助却说：“不，太慢了！应该以更高的速度增长！”
负责海外销售的，是松下电器的贸易有限公司。松下幸之助发起一项活动——“假如我是海外推销员”，要求所有员工向贸易公司提合理化建议。贸易公司在短期内收到数千条建议。
松下幸之助也提了一条建议：“做任何生意，必须遵循一条原则，这就是做生意的对象。松下电器如果真正想在海外销售方面有大的突破，负责经营的人，就不能只站在公司的立场看问题，同时必须站在消费者的立场上，看看他们需求什么，期待什么。这样才能制定合理的销售方针。”
贸易公司制定出市场调查先行的方针。这种方针，也成为日后日本企业开拓国际市场的营销谋略。贸易公司还着手把设在海外的销售据点，扩充为销售网。美国是全世界最大的消费市场，消费总额占了全世界的2/5.
美国人购买力强，任何昂贵的电器商品，在他们眼里只是小菜一碟。因此，贸易公司把海外销售的重点放在美国。
1953年，松下幸之助贸易公司在纽约设立办事处，次年改为美国分公司。
1959年9月，设立当地法人的销售公司——美国松下电器公司，公司地点位于纽约附近的新泽西州。同年11月，松下电器国际总部成立，办公地点在纽约的著名建筑——泛美航空大厦内。
国际总部除负责产品外销外，还经营松下电器的资本、技术的输出。输出体制的强化，使“乐声”牌手提收音机成为世界畅销商品，“乐声”商标开始为世界消费者所认识，开始赢得国际声誉。
第三节 持续发展慎重周密
1973年，松下幸之助虚岁80岁，可谓功德圆满，事业有成，该颐享天年了。松下幸之助自1961年从总裁职位上退下来，致力于PHP运动。松下幸之助退居二线，正值公司最景气之时。现在，松下幸之助对公司的现状，有一种功成名就的自豪感，他又有何惊人之举呢？
1973年，松下电器公司举办记者招待会，松下幸之助面对记者及同僚说了下面一席话：“用虚岁来说，我今年正好80岁。创业55年来，该做的事我都做了。现在，连我都想摸摸自己的脑袋，说一句‘做得不错嘛’。我希望建立新生代的松下电器公司，所以决定辞去董事长一职，转任最高顾问。”
松下幸之助每次讲话，众人都会做好鼓掌的准备，现在却一时愣在那里。马上有记者发问，松下幸之助平静地道：“该说的我都说了，空出的董事长之位，由专务董事高桥荒太郎接任。总裁一职，仍是我的养子松下正治。”
这一年的11月27日，公司高级主管在大阪皇家饭店为松下幸之助祝寿，并举行“感谢顾问会”。
松下幸之助偕夫人梅乃出席酒会。在此之前松下幸之助曾表示：自此彻底退隐江湖，潜心PHP研究。就在松下幸之助寿日的前一个月，埃及与叙利亚对以色列突然袭击，由此而爆发石油危机，严重依赖海外资源的日本产业立即陷入困境之中，赤字如瘟疫般在各企业间蔓延。
松下幸之助人生经历中经过3次重大危机。第一次是20世纪20年代末的世界性经济危机；第二次是日本战后国民经济崩溃，松下幸之助被指定为财阀；这是第三次。因此，“感谢顾问会”实际上成了“挽留顾问会”。
松下幸之助在席间一再表示：一定与数万员工一道共渡难关。他说：“临事只顾个人安危，是弱者的表现。处于这种非常时期，唯有抱着大我的观念，摈弃私利，才能摆脱困境。”
松下电器很快从不景气的阴影中走了出来。松下幸之助总是在公司最景气之时，急流勇退；在公司陷入危机之际，身先士卒，抛头露面，给人力挽狂澜的感觉。
1977年1月17日，松下电器总裁松下幸之助在东京的记者俱乐部，发布了上一年11月的公司结算：11月份年营业额为13600亿元，比上一年度增长23%；经常性利润为842亿元，比上一年度增长了92%。年营业额及利润涨幅这么大，委实令人吃惊。
接着，松下幸之助发表了更令人吃惊的讲话：“下个月2月18日的股东大会后要进行董事改选，内定董事长高桥荒太郎退休后担任顾问，松下幸之助接任董事长，山下俊彦董事升任为新总裁。”
记者最为吃惊的还不是人事变动本身，而是山下俊彦太陌生了。记者互相打听：“山下俊彦是什么人，你知道吗？”
没一个记者熟悉山下，而且委以重任，真叫人摸不着头脑。记者手中营业报告书中的董事名册中，确确实实印有山下俊彦的大名。26名董事，他排行第24位，仅一名普通的资浅董事而已。
这真是出人意料，平步青云，他凭借什么呢？日本的政界商界，皆以论资排辈升迁为惯例——记者连珠炮似的发问。
松下幸之助回答道：“用一句话来回答，就是要下决心让组织年轻化。作为董事长的我已83岁，从董事长退任顾问的高桥则73岁，而新当选为总裁的山下俊彦才58岁，比我年轻25岁……这就是人事变动的主要原因。”
事实正如松下幸之助所解释的那样吗？记者仍心存疑窦，进行种种分析揣测。这已是公开的事实，松下幸之助对他的养子是不满意的。1961年，松下幸之助把公司的总裁职位交给养子，但事实上，仍是松下幸之助亲政，大权并未放手。养子品行无可挑剔，但缺乏驾驭巨型企业的能力及气魄，终究给人扶不起的阿斗的感觉。
从公司的发展来看，松下幸之助早该退下来。正是因为他尚可亲政，也就让他悬在高位之上。
松下幸之助经历了与盛田昭夫“录像机规格之争”，虽争取到主动权，总有力不从心之感。他劳碌了一辈子，如今精力日衰，便不想再亲政，而醉心于PHP研究。
松下幸之助早就应该把总裁之位交给高桥荒太郎。高桥忠诚能干，是公司实质的“大掌柜”。接触过高桥的人普遍认为：高桥绝不会有篡权的野心。但人多势众的高桥派在无形中形成，已是不容争辩的事实。
记者们大都认为：松下幸之助出于对“家庭事业家庭传”的考虑，是不放心高桥任总裁一职的。
为感谢高桥对松下电器公司的贡献，松下幸之助于4年前从董事长之位退下时，让高桥继任董事长。董事长与总裁，形如日本天皇与内阁首相，前者地位最高，后者权力最大。
再者，高桥这位董事长身后，还有最高顾问松下幸之助。按惯例，总裁可“升”为董事长，董事长不可“降”为总裁。
松下幸之助在面子上做得很得体，尽了业主之情，高桥对松下幸之助终生感激不尽。
记者们把种种分析都归结为一点：松下幸之助苦心孤诣作这番安排，一切为的是家族事业，让具有松下幸之助血脉的人继承庞大的产业。松下幸之助的女婿，同时又是松下幸之助的养子松下正治年纪尚轻，他无论资历和能力都不可胜任总裁一职。那么，在松下正治羽翼丰满之前，必须有一人充当过渡的角色。
现在问题又回到原点上：为什么要委此重任于名不见经传的山下俊彦呢？还是听听松下幸之助是怎么说的吧！他的话最具权威性。
记者们的请求终于有了回音，松下幸之助很乐意接受采访。是日，记者被带进顾问办公室。83岁的松下幸之助显得老态龙钟，他站起来迎接记者时脚步不稳。
在接受记者的名片之后，松下幸之助也掏名片回赠记者，但他双手颤抖，怎么也掏不出来。总之，给人大病初愈的感觉。
松下幸之助长期住在总公司旁边松下医院的专用病房，与其说在治病，不如说是养病。他一生中的相当一部分岁月都是这么过来的。他能凭双手开创这么庞大的基业，令在座的记者肃然起敬。
松下幸之助说话声音微弱，但头脑非常清晰。
问：“您是什么时候开始考虑提拔山下先生的呢？”
答：这次人事变动，真是很突然出现在脑海里的啊！4年前，我退任高级顾问，让高桥君任董事长。那时高桥和正治还能通力合作，但是高桥君这段时期里健康状况不太好，这自然是工作太繁重的结果。我找高桥君谈话，正好高桥君有意急流勇退，因此这件事就这么定下来了。
“总裁人选的条件有几项，其中一项是必须年轻，能负10年的责任。基于这样的考虑就不能从4位副总裁、5位专务董事中挑选了，他们最年轻的都超过了60岁。因此，我以既年轻又是总裁最佳人选的标准筛选了又筛选，浮现在脑海里的就是山下俊彦了。”
问：“您对山下这人，以前有过什么评价吗？”
答：“我认为他是一个果断的人。他汇报工作，条理清晰，我们听后，如同身临其境，了如指掌。我们曾派他去解决很棘手的问题，他来总部从不发牢骚，只说进展顺利，也确实很快就解决了问题。他是个一言不发、默默实干的人。这种实力，不论公司大小，都是一样重要。”
接着，松下幸之助大谈公司在新时期面临的危机。松下幸之助对山下是寄予了厚望的。
松下幸之助在任命山下为总裁时曾表示：“从此我将彻底退隐江湖，不再过问公司的事务。”
松下幸之助的这段表白，是体现他对山下的信任，鼓励他放开手脚去干。松下幸之助对松下电器公司有着亲子般的感情，不过问，并不等于不关注。
关于企业领导者所处的位置，松下幸之助曾有一段精辟的论述：“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只要站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万人至10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
山下俊彦任总裁的第五年，在实行远景目标改革的同时，并没有牺牲短期效益。年营业额由他就任总裁的14300亿元，上升至23400亿元；经常性利润由977亿元，提高至1715亿元。可以说，山下业绩斐然，不负众望。经营方针发布会，自然是在喜庆的气氛中开幕。
按惯例，是先由山下总裁发布经营方针，然后董事长补充并勉励，最后是松下幸之助顾问训示。但这一天，松下幸之助抢在山下之前突然登台，异常激动地站在麦克风前。众人愕然，屏息聆听。
松下幸之助的声音很微弱，口齿不清，但看他脸红耳赤的表情，知道他要怒斥：“最近，听说有几名职员说：‘松下电器不能成为金太郎糖。’（注：金太郎糖是一种圆棒形糖，无论怎样切，断面上都有金太郎的面部形象）简直是岂有此理！说出这样混账的话！为什么‘金太郎糖’不行呢？松下电器精神不就是要所有成员团结一致、坚如一座磐石吗？我希望你们记住出发点。”
松下幸之助战战兢兢，山下俊彦表情严峻，会场鸦雀无声，都感觉到松下幸之助顾问的冲天怒火。
松下幸之助并没有训斥某一个人，某一个部门，仍是以松下电器精神讲话。松下幸之助讲话的精神实质是什么呢？不仅数千公司干部没听懂，就是与松下幸之助最接近的高级主管一时也没领悟。
从字面上理解，松下幸之助是推崇员工做金太郎糖的——大家的思维、言论、行为犹如从一个模子里翻出来的。
可是，松下幸之助一贯教诲的“不墨守成规富有创新”，“要有自主经营的精神”，又该作何种解释呢？现在公司的经营方针违背了松下电器精神吗？松下电器精神到底是什么？
有“松下幸之助传教士”之称的高桥荒太郎曾说：“松下电器精神就是松下幸之助本身。”松下幸之助对这句话大为赞赏。这是不是有些玄乎？
据日本经济评论家分析，暮年的松下幸之助，堕入一种极有权势领导人常有的老年情结。他说的话，可从任何角度去理解；无论事情的结果是好是坏，都可以证明他说的话是一贯正确的。如此，对于代表松下幸之助行使最高领导权的山下来说，事情最不好做，又最好做。
事后，一记者问松下幸之助：“目前的公司是不是偏离了松下电器精神？公司现在缺乏的是什么？”
松下幸之助回答说：“这是大家都在思考的事啊！”松下幸之助的话仍旧模棱两可。
松下幸之助对公司的状况很不满，但是，他是不满员工的思想动态呢，还是不满山下推行的改革举措？答案是“这是大家都在思考的事啊”。
无论怎么说，作为总裁的山下是要对公司发生的一切负有责任的。山下先自我反省，然后在公司反省。因松下幸之助的指向不明，山下的反省就没有什么实质内容，算是一种闪烁其词的“精神反省”吧！
山下不比高桥，高桥能够揣摩透松下幸之助的心事，按松下幸之助的意愿去办。
山下不善察言观色，更不会见风使舵。因此，他也就不会将正在实施的改革举措中途而废。或许，当初松下幸之助委任他，正是看准他不屈不挠的顽强个性。对这件事，我们不好轻易给暮年的松下幸之助下“世故圆滑”的结论。
笔者认为松下幸之助是极明智的，他意识到他的思维跟不上高科技的新时代，他就不再对某件具体的事加以肯定或否定。他对公司事务“不过问”，实则比“过问”更好。因此，他讲话，基本都属精神范畴，不涉及具体内容。
1986年，山下俊彦任期届满，卸下总裁一职。任期不是主要原因，主要原因是他不是松下幸之助家族的人。山下也未依照惯例，由总裁而改任董事长，而是越过董事长之位担任顾问，董事长仍由松下幸之助担任。松下幸之助不受任期限制，原因不言而喻。
总裁一职，由谷井昭雄担任。谷井将会与山下一样，做松下幸之助“家族事业家族传”的铺路石。
当然，他们是有棱有角、不同凡响的铺路石。家族事业能否家族传，一直是松下幸之助的一块心病。在资本主义社会，私有财产受到保护与尊重。对创建庞大的家业，并且能顺利地传给后代使之发扬光大的人，被视为民族英雄。因此，对松下幸之助抱有“家族事业家族传”的顽强信念，不能以通常的概念加以评判。
如果站在彻底排除私情的角度，来评判家族事业该不该传于后代，应该看是否对家族事业有利。如果处理不当，将会给家族事业带来无法弥补的损失。
东急公司创始人五岛庆太，不顾以副总裁大川博为首的一批下属及友人的反对，执意让他37岁的长子升任总裁。结果，五岛庆太一死，大川博辞职，投奔东急公司的竞争对手东映公司，使东急一时方寸大乱，措手不及。
松阪屋公司是伊藤家族一手创立的。伊藤家族的人认为自家人执掌公司大权是名正言顺的事。1985年，继任总裁一职的伊藤洋太郎与家族“掌柜”铃木正雄对立。结果，股东与员工联合起来把伊藤洋太郎赶下台，让铃木正雄担任总裁。
为什么会出现家族事业创始人的后代无法控制局面的现象？
首先，后代不再有创始人至高无上的权威；其次，后代可能人品、能力不及第一代，不能让员工诚服；最后，也是至关重要的一点，日本的遗产税法，会使传及后代的遗产所剩无几，家族在公司占有的股份将会锐减，不再拥有控股权的优势，这样一来，家族事业只是名誉上的。
松下幸之助很清楚这其中的利害关系及奥妙，他内心非常渴望在他的有生之年看到他的孙辈继承他的事业，但他从不在言谈中暴露出来，更不会仓促行事。
非常不幸，继承松下幸之助血脉的人非常少。松下幸之助唯一的儿子松下幸一不满周岁夭折，此后梅乃不再生育。为了使家族事业后继有人，松下幸之助将女婿平田正治招为养子，改姓为松下正治。
所幸的是，松下正治和幸子为松下幸之助生下孙女敦子、孙子正幸与弘幸。长孙正幸生于1946年，松下幸之助视之为掌上明珠，祈盼他早日继承家业。
松下正治出身世家，毕业于名校东京大学，对松下幸之助忠心耿耿，但毕竟缺乏领导大企业的魄力。
当年，以住友银行董事长为首的一群朋友竭力劝阻让松下正治任总裁，力荐高桥荒太郎任总裁。松下正治力排众议，固执己见。松下正治继总裁之后又任董事长，松下幸之助“家族事业传至第二代”的夙愿，总算有个圆满的结局。
现在是如何传至第三代的问题了。
1978年，松下正幸32岁，松下幸之助家族第三代传人的培训正式开始了。抛头露面的，是正幸的姐夫关根恒雄。关根的父亲经营建筑行，论财富，不及其妻敦子的祖父松下幸之助，论门第，比不上父亲松下正治。
关根曾在美国加州大学建筑系学习，在美期间，认识赴美旅游的敦子，两人相爱相恋。婚姻大事，还必须得到祖父的认可，松下幸之助对关根进行了严格的面试，认为他忠诚可靠，才同意关根成为松下幸之助家族成员的。
松下幸之助后来把纯粹的家族公司“松下兴产”交给关根管理，公司业务以房地产为主，正好与关根的专业吻合。关根在大项建了一幢全日本最高的建筑——商业办公大厦，成为同业的骄傲。
为报答祖父的培养之恩，关根对正幸的接班培训热情备至，尽心效力。他向松下幸之助建议让正幸来松下兴产工作，松下幸之助欣然赞同：“嗯，好主意，就交给你办吧！”
正幸做上了松下兴产下属公司——松下物流仓库的总裁。正幸毕业于庆应大学经济系，进入松下电器任职员期间停职赴美在宾夕法尼亚大学进修一年。期满后进入美国3M公司工作。1972年被其父正治召回日本，到松下电子公司任职员。
正幸还没有独立管理公司的经验，他担任松下物流仓库总裁，可谓是“战前练兵”。
第四节 眷恋发展着的事业
1975年，在松下幸之助81岁的时候，有一位朋友送来一幅立轴，上面写着“半寿”两字。松下幸之助不知其中奥妙，就向他请教。朋友解释说：“半字拆开，可看作是”八十一，你恰好就是81岁。
朋友又笑着说：“不过这里还有一层更深的意思，让我给你说来。如果80岁是‘半寿’的话，‘全寿’是两个‘半寿’，也就是160岁。祝你能活一个‘全寿’。”
松下幸之助听了哈哈大笑，说道：“好，借你吉言，我一定要活一个‘全寿’，活到160岁。”
在这以前，松下幸之助曾说过自己要活106岁，那样他就可以跨越19世纪、20世纪和21世纪了。
后来，当松下幸之助听到日本有个老人活了124岁的时候，他又说自己要活到130岁，要打破日本的高龄纪录。
当时立花法师听说此言，就托人捎话，对他说：“这样的话还是不要乱讲的好。万一你活不到130岁，岂不是让大家笑话你吗？”
松下幸之助平时很愿意听立花法师的话，可这回他只是笑笑，好像很不以为然。而现在，他的话越说越大，居然又说自己要活到160岁了！
松下幸之助曾说过：“作为人而来到这个世界，做人的成功才是最重要的，在这个意义上我还远远称不上是成功。”
松下幸之助虽然步入老年，但他总觉得还有许许多多事情要做，也许160岁还不一定够呢！可是，在95岁那年，他得了肺炎，病倒了。
家属把他送到医院，松下幸之助喘不上气来，医生决定在他的鼻子里插上氧气管帮助呼吸。
医生对他说：“现在要把管子插进去，会略微有些痛苦的，请您忍耐一下，多多关照吧！”
松下幸之助无力地躺在病床上，但他的头脑却一直很清醒，他声音微弱地说：“不，受照顾的是我，说‘请多关照’的人应该是我。”
可是他毕竟太老了，这一次他闭上眼睛就再也没睁开，那一天是1989年4月27日。
松下幸之助的生命，应该是一种奇迹。他自幼体弱多病，家人甚至松下幸之助自己都认为活不过20岁。他青壮年时，身体仍不好，并且常患当时死亡率很高的肺炎及肺结核。因此，松下幸之助活过20岁就担忧度不过30岁，度过了30岁就忧心撑不到40岁，支撑到40岁就忧虑盼不到50岁寿辰了。
“我能活到现在，真是不容易啊！”松下幸之助常常发出这样的感慨。
松下幸之助给人的感觉，就像羸弱的树苗，经受着风雪冰霜，却始终未被折断。50岁寿辰、60岁寿辰在侥幸的心情下度过，松下幸之助有股“活够了”的满足感，事业有成，寿年渐高，松下幸之助对死不再恐惧。
人们在探讨松下幸之助生命现象时指出：怕死之人易折寿，那么是松下幸之助对事业的顽强信念，支撑着他那脆弱的生命。
1966年，72岁的松下幸之助参加友人家举行的小孩成年的“弱冠仪式”。面对着一群朝气蓬勃的年轻人，松下幸之助艳羡不已地说：“如果我能够再像你们这么年轻，我愿意抛弃所有的一切来换取它。”
1978年，作家石山四郎向松下幸之助请教“青春永驻”的秘诀，84岁的松下幸之助像小孩似的兴奋地回答：“可能是对未来充满希望的缘故吧！”
松下幸之助的真庵寓所，有一幅以“青春”为题的亲笔字墨，以此为座右铭。“青春，就是永葆年轻的心。只要你充满希望与信心，勇敢地面对每一天，并全力以赴，那么，青春便永远属于你。”
1984年11月27日，松下幸之助迎来他的90岁寿辰。在寿辰之前，松下幸之助收到了上千封祝寿的贺信、贺电。松下幸之助回赠了谢函。
谢函使用了精美的印刷品，而署名却是松下幸之助用毛笔亲手签写的。在谢函中，松下幸之助再一次表白了他对生命的态度。
托您的福，我健康地迎来了90岁。您在百忙之中，还为我的事费心，我很过意不去。同时，我也十分高兴，衷心地感谢您。
从幼时起一直身体不大健康的我，竟能长寿至今日，连我自己做梦也不曾想过。尽管这么说，毕竟到了90岁，难以对健康有信心了。如今也感觉到了身体的衰弱。
今天的日子来之不易，把今天——我的生日作为一个新的起点，活着度过3个世纪是我生存的意志力所在。愿尽所能，全力贡献我微薄的力量，就算是我自作主张，答谢您厚爱的一种方式吧！
生老病死，乃自然规律。生命力再旺盛的人，也有生命终结时。
1989年4月27日，松下幸之助因肺炎去世，享年95岁。松下幸之助未能像他预言的那样，活到21世纪，但他活到如此高龄，仍是一件值得庆贺的事。
如果说，松下幸之助还有什么遗憾的话，这就是他未能亲眼看到他的长孙松下正幸继承家族事业。家族事业传至第三代未有圆满的结局，但松下幸之助在做法上却十分圆满。他完全有这个权势，在他有生之年任命松下正幸做总裁。
松下幸之助晚年，荣耀之极。下列所述，是1958年至1988年，松下幸之助65岁至94岁的30年间，所获得的重要荣誉：
1958年6月，荷兰女皇鉴于松下幸之助对促进荷日两国经济交流所作的卓越贡献，代表政府授予“奥伦治领导者声望奖章”。
1958年至1962年，美国《时代》杂志、《生活》杂志、《纽约时报》等报刊对松下幸之助进行专题报道。其中1962年2月23日出版的《时代》杂志，将松下幸之助作为封面人物。
1964年9月，美国《生活》杂志在东京奥运会前，出版了一期日本专辑，以松下幸之助为封面人物，评价他是一位伟大的实业家、哲学家、畅销书作家，是“融合福特（美国汽车大王）与雅幕嘉（美国牧师兼作家）为一体的先驱者”。
1964年，日本《每日新闻》举办全国高中生投票评选“你最尊敬的人物”活动，松下幸之助得票数名列第一。
1965年，鉴于松下幸之助对日本社会所作的贡献，早稻田大学授予松下幸之助名誉法学博士学位。
1965年，荣获日本天皇颁发的“二等旭日重光勋章”。
1970年，荣获政府颁发的“一等宝瑞奖章”。
1976年，松下幸之助夫妇赴美参加洛杉矶市日裔周庆典活动，洛杉矶市长把松下幸之助到过的那天定为“松下幸之助日”。
1979年，鉴于松下幸之助对马来西亚产业发展所作的贡献，该国政府授予松下幸之助“邦克里玛·满克·厄瓜拉勋章”。
1981年，荣获日本政府颁发的“一等旭日大绶勋章”，这是日本至高无上的荣誉。
作为实业家的松下幸之助，同时又是慈善家。松下幸之助乐善好施，用他的话说：“我的财富及荣誉是社会给我的，我必须回报社会，以实现我的感恩图报的理想。”
下面是松下幸之助献身社会所从事的重要公益慈善活动：
1961年3月，捐赠2亿元作为松下电器员工福利基金。
1964年2月，捐资在大阪修建交通设施。
1968年5月，鉴于交通事故的激增，在公司创业50周年之际，捐献50亿元作为“防止儿童交通事故对策基金”。
1968年12月，为发展人口稀疏地区的产业，松下电器在人口最少的鹿儿岛开设工厂。
1970年，在大阪举办的万国博览会期间，松下电器与《每日新闻》合作，展出“时代之舱”。所谓时代之舱，是把1970年人类文化的2098件物品及记录，装入特殊的金属容器中埋入地下，把现代文明留给5000年后的人类。
1973年7月，辞去董事长改任顾问之时，捐款50亿元给日本政府。
1974年，鉴于全世界发生石油危机，日本陷入经济萧条，通货膨胀，松下幸之助出版《如何拯救正在崩溃中的日本》一书，发行60万册，影响深远。
1976年，PHP研究所创立30周年之际，松下电器斥资70亿元建立为日本培养21世纪人才的松下幸之助政经塾。
1980年，松下电器与松下幸之助各捐资50亿元设立教育基金。
松下幸之助已成为历史人物，我们该如何对他进行评价？
松下幸之助是日本现代史上最成功的实业家。松下幸之助出身微贱，白手起家，凭着自己的不懈努力创建了庞大的商业帝国。松下电器是当今世界三大电器企业之一，在日本电器行业一直排列第一，在日本最大的百家巨型企业中排行第十二位。松下幸之助本人长期在日本富豪榜中雄踞首位。
在日本，情况与松下幸之助相仿的，大概只有摩托车之父本田家族伊藤忠商社，三菱集团、三井集团、住友商社、丰田汽车等巨型集团的资产额虽在松下电器公司之上，但它们是经历数代人积累的结果。
松下幸之助是经营之神。日本著名经济评论家池田政次郎说：“现在，一提到松下幸之助，一定会在他的名字之前冠以一个头衔，那就是‘经营之神’。这个头衔到底是谁提出来的？从什么时候开始普及的？没有定论。可以说是自然产生的，日本的社会大众很自然地就给松下幸之助冠以了这样的头衔。”
在日本与国外，凡是谈及现代日本企业管理，首推松下电器与丰田汽车。1990年，日本《每日新闻》刊出一篇报道，题目是“日本大学生眼中，最受欢迎经营者排行榜”。松下幸之助又是排名第一。可此时，松下幸之助已去世一年，足见经营之神的独特魔力。
松下幸之助是理想主义实践家。松下幸之助是一名商人，商人的共同特点是务实。而松下幸之助却带有浓郁的理想主义色彩。
20世纪90年代日本有一部名为《日本商魂》的权威著作，该书介绍了3位跨世纪的杰出企业家：石田退三，即丰田汽车大掌柜，被誉为丰田中兴之相；土光敏夫，即曾任石川岛播磨重工与东芝公司总裁；另一位就是松下幸之助。石田退三与土光敏夫都是彻底的务实派，而松下幸之助既务实又务虚。
该书作者池田政次郎如是评价松下幸之助：
在更早以前，他就是一个“精神主义”的实践者，他的经营方法已经非常突出了。晚年的松下幸之助，与其说是经营者，更应该说是教育家、道德家、思想家、社会活动家，更可称为宗教家。他的形象确实令人眼花缭乱，很难局限在“经营之神”的小框框里。
松下幸之助是道德完美主义者。在弱肉强食、尔虞我诈的竞争社会中，有的人采取以毒攻毒、以牙还牙的方式；而松下幸之助却能采取善意的态度安身立命、为人处世，追求道德的完美，实属难得。
日本作家藤田忠司在他的著作中说道：
经商，是一种不是生、就是死的竞争。自己公司的业绩，越向上提升，相对的，就有越多的同业，逐渐没落。即使松下幸之助本人没有扼杀同业生机的意念，可是在松下电器产业急速成长的阴影下，不知有多少日本的同业，相继倒闭。
松下幸之助曾由此而十分痛苦。然而，他一旦悟透企业使命之后，便不再烦恼。
松下幸之助认为，与其让众多企业生产品质较次、价格较贵的商品，不如让少数优秀企业，大量生产品优价廉的商品，这样对业主、对顾客、对社会都有利。
松下电器由一家小作坊发展为拥有700家子、孙公司的产业集团，需要漫长的扩张合并过程。松下幸之助从不乘人之危吞并，而是遵循商业道德的协商合作。正因为松下幸之助的善意，几乎所有的合作者都是自动提出归属松下幸之助的旗下。
在松下电器的所有产品中，唯有精工生产的电风扇不使用“乐声”牌商标。事情缘起为1917年松下幸之助创业之初，生产插座失败，工厂面临倒闭。正在这时，川北电气给了松下幸之助一批风扇底盘订单，救了松下幸之助一命。
投桃报李，1950年，松下电器大量生产销售电风扇时，首先考虑到的是川北电气。松下幸之助给了川北电气大批的风扇订单，川北电气生产转为景气，这等于救了川北一命。
川北电气生产的电风扇是通过松下电器的销售网销售的，按惯例需要标“乐声”牌，而松下幸之助为报恩，仍使用川北的老牌号“KDK”。
川北后来成了松下电器的关系企业，并入松下电器。在松下幸之助自己的著作与他人评价松下幸之助的著作里，围绕在松下幸之助周围的，都是充满善意的人。
年幼时，他们教育帮助松下幸之助；年轻时，他们鼎力辅佐；年老时，他们尊敬褒奖松下幸之助。
松下幸之助自己说：“在人与人的结缘上，我是非常幸运的。”这能仅仅归结为幸运吗？主要是松下幸之助以善意待人，即使是一个品行不高的人，松下幸之助也尽量去看人家的优点。
读者在阅读本书时，一定会发现这样一个令人费解的事实：书中的不少人名用的是英文字母为代号。这是因为松下幸之助在著作或接受记者的采访中，为避免当事人及其后代的不快，同时也担忧会产生什么副作用，而采取的善意方式。
被冠以英文字母代号的人，通常是这么几种情况：经营不善的失败者，有某些缺点的人，有不道德行为者。当然，也有少数人是由于记忆不清或出于商业机密的考虑。有少数“字母人物”被记者作家考证出来，但大部分由于年代久远，无从考证。
1963年，《朝日新闻》公布“国民人缘排行榜”，松下幸之助名列第一，可见其人缘极好。其他进入前10名者有日本首相池田勇人、棒球明星长岛茂雄、歌唱家美空云雀等人。
正如“一千只大雁，并非都排行飞行”一样，日本社会对松下幸之助的人品持有微词者仍不乏其人。
他们指责松下幸之助道：“又要经商赚钱，又要大谈道德，实在是虚伪！”但是，这种论调随着时间推移，自然而然渐渐销声匿迹。原因何在？这是因为，这些人抱有成见，先入为主。
在古代日本，臣民的排列是：士、武、农、工、商。商人是下下者，无商不奸，无商不诈，为国民所不齿。所以，在他们看来，商人是没有资格谈论道德的。
随着社会的发展，人们的观念不断更新，人们以经商为荣。尤其是日本，已经跃为20世纪70年代世界第二经济强国，人们更加意识到商业以及商人对日本社会作出的巨大贡献。这样，以往的种种偏见，就失去了市场。
