制定学校计划在以下几个方面的作用是不可忽视的。
第一，为学校的高中层管理人员提供明确的方向政策，以便作为指导和协调的方针。
第二，通过说明学校工作所要达到的最终成果及其标准、工作步骤和日程，使每一个员工明白对全校、所在部门及个人的期望是什么；同时使每个部门和每个人明白自己与其他人的工作联系，以加强彼此的协调。
第三，预先估计在计划执行的过程中会发生些什么问题，以便提前采取措施，防患于未然。
（2）制定计划的依据和指导思想。
制定计划，不能闭门造车，要有根有据。这样，制定出来的计划，才能起指导作用。制定计划的依据主要有两个方面。
第一，上级指示。其中包括国家在教育方面的方针政策和上级教育行政部门的具体指示。这是保证学校社会主义方向的重要方面。
第二，学校实际。包括前段学校管理工作中的成绩、缺点和问题。可分为两个方面。一是先前工作的情况和结果。这主要是指制定计划的部门和人员的工作基础，已做了些什么、做到什么程度、还未做什么、差距有多大。结果反映在前期工作的总结之中，因此前期的总结应成为后期计划的依据。二是当前的实情，这主要是指制定计划时的人力、物力、财力的状况，工作对象的主客观条件，以及与前期工作相比，出现哪些变化了的因素。相对地说，先前结果是“死”材料，当前的实情则是“活”情况，要重在调查，重在分析，使“死”、“活”两方面的内容结合起来，构成制定计划的实际基础，这是计划的立足点。
在制定计划时，上级指示和学校实际不能形成“两张皮”。上级指示多半是从大的方面提出要求，不可能针对每个学校的具体情况，告诉你应该做什么和怎么做。各校情况不同，新校与老校，重点学校与非重点学校，条件较好和条件较差的学校，规模大的和规模小的学校，城市学校和农村学校都有许多不同的特点。
因此，如何把上级指示和学校实际紧密结合起来，是制定好计划的关键所在。而要做到这一点，必须有科学理论作指导，包括马克思主义的认识论、方法论和教育科学理论。具体地说，就是要做到实事求是，从学校实际出发；外校的经验也要参考但不能照抄照搬。凡是行不通的计划，不起作用的计划，都是脱离实际的计划。凡是没有按教育规律、管理规律行事的计划，必然导致德智体诸方面失调，使学校工作出现这样那样的偏差。
（3）制定计划的方洁和步骤。
在管理活动的全过程中，计划环节是起点。但是，这并非是几何学上的“点”，而是一“线段”。计划作为一个管理过程阶段，有它自身的起始点和终结点，也都是一个或长或短的动态过程。制定计划的方法，实质是由上而下，由下而上的双边活动。这两种方法可采用。不论采取哪种方法，都应该注意以下几点。
第一，吃透两头。定计划要“吃透两头”：即上头的方针、政策；下头的学校实际。“吃透两头”的目的是为了使计划定得切合实际。
第二，上下结合。学年计划、学期计划，是时间比较长的、全局性的计划。制定这样的计划，必须上下结合，调动两个积极性：一是领导的积极性二是教工的积极性。要使制定计划成为教工的自觉要求，使教工感到自己是学校的主人，不是被动地接受任务，执行任务。任何图省事的做法，必然影响教工在“执行”环节中的积极性。
第三，领导决策。决策是管理工作的一项重要活动，是计划工作的核心部分。著名管理专家西蒙说过：管理就是决策。在他看来，管理活动就是对问题、环境、条件、人的主观能动性进行不断地分析、判断和做出决定的过程，他的看法抓住了管理活动最富于生命力的部分。
这里我们先谈谈领导决策的程序。科学的决策要经过一系列步骤，它们有机地联系在一起，被称为决策程序。大体上说，一个完整的决策过程包括明确问题、设定目标、拟定备选方案、评价与选择方案、在实施中追踪决策等几个基本环节。
首先，明确问题。这一阶段是决策的前提，问题不清。原因不明，决策的方回就难以判定。一些管理者爱搞“暗箱操作”，“问题不明决心大’”，十次会有九次半栽筋斗，这一阶段须做好以下几项工作：
①查明问题的范围、程度和特点；
②分析问题原因；
③预测事态发展趋向。
其次，设定目标。设定目标是决策的核心内容，它体现决策者的价值选择、对校内外形势的分析认识，以及他付出代价取得成绩的意愿和勇气。目标是制定和选择行动方案的依据。确定目标要满足以下几个方面的要求：
①要选择正确的价值标准；
②决策目标要有准确性与具体性。
其三，拟定备选方案。科学决策的精髓就是决策者有选择的自由，没有选择就没有决策。只有对一批适合各种不同条件要求。达成不同水平结果的方案进行比较、权衡，才能合理决策。拟定备选方案宜先粗后细。“先粗”是高屋建领地从多种角度设想各种可能的方案，保证方案把各种重要发展前景都照顾到。“后细”是指对已经提出来的方案轮廓细节化，特别是对每个方案执行的后果要仔细考虑。
其四，评价与选择方案。方案选择即所谓拍板，它经过对方案的评价决定哪个方案可以选用。这一阶段有两个问题要注意，一是选择方案的标准，另一个是选择方案的方法。
最后，追踪决策。一个决策并不因为拍板定案、付诸实施而完结，还必须经过执行过程的考验。因为在做决策时，可能会遇到信息不充分、经验不足或情况发生变化等一些负面因素的影响，因此对已经执行的决策必须进一步收集反馈信息，对不合乎实际或被证明存在错误的内容进行修正。
然后，我们再了解一下影响决策质量的若干因素。所谓决策质量，内容大致应包括：决策先进程度、决策的可行程度、决策的效率、决策成本（即决策过程中所付出的代价）。影响学校决策质量的因素既有宏观的社会因素，也有微观的个人与组织因素。这里只从微观上做出分析。
首先，决策者个人特点的影响。决策是决策者的主观世界作用于客观现实的过程，他的个性特点起着重要作用。这里关键的因素包括：
①价值倾向性；
②对有关问题的感知能力和感知风格；
③对备选决策方案评估和决断时的风格；
④经验多少。
其次，影响决策的组织因素。这些因素包括：
①决策群体的影响；
②决策群体中如果存在权力之争，将会降低决策效率，还可能由于不同意见的冲突与制约，将会大大削弱决策的有效性；
③“组织惯性”的存在。所谓组织惯性是指组织中大多数人信奉的价值观、所遵循的行为模式、已有的规章、各种先例等。
（4）制定计划的基本要求。计划要成为行动纲领，必须具备以下几个条件。超前制定。学年计划或学期计划，必须在开学前两周拿出初稿，开学前一周向教工宣布。这样做有两个好处：一是便于各单位、各部门根据学校的总计划来制定分计划；二是新学期要有一番新气象，这需要在预备周内，使全校每个成员知道在半年和一年内要干哪些事情，要实现什么目标。这本身就是一种精神力量，一种好的作风。可见，强调制定计划的超前性，是建立正常教学秩序。提高管理效率不可缺少的条件。
目标明确。所谓目标，是指一定时期内要完成的任务。全校有全校的任务，各教研组、各年级、各班乃至每个教职员工都有自己的任务。首先是全校性的任务必须明确，然后逐级具体化，这样才能增强每个成员的责任感，鼓舞和激励群众努力工作。
针对性强。计划要有的放矢，要体现特色，体现在原有基础上的进步。如果甲校的计划同乙校的计划没有什么区别，今年的计划同去年的计划没有什么两样，这样的计划就很难起指导作用。
切实可行。如果计划中的要求太高，就实现不了。而要求太低，必然松松垮垮。所以计划中提出的任务，要实现的目标，必须是经过努力可以达到的。
便于检查。计划不仅要执行，还要检查。从定计划的时候起，就要考虑到计划的执行和检查。凡是不好执行和不便检查的计划，多半是空洞的、抽象的计划。因此计划的内容，既要具体，又要简明扼要。切戒说空话、套话。因为计划不需要讲很多大道理，不需要做理论上的阐述。一般说来，计划应包括的主要项目是：任务要求、完成措施、完成时间、执行人等。
富有弹性。制定出的计划，应具有相当的弹性，或预先拟定出处理不同问题的多种工作方案，以备将来适应形势的变化和发展。
执行
“执行”这个环节，有的管理学论著称之为“组织”、“实行”、“实施”。执行就是把群众组织起来，落实计划。执行是管理过程的中心环节，计划在执行之前只是一种设想。要想完成任务，取得成绩，达到目标，主要通过执行这个环节来实现。
（1）执行在管理过程中的地位。
马克思说：“一步实际行动比一打纲领更重要。”我们评定一个管理人员的工作当然不是听他的声明，而主要是看他实际管理工作做得怎样。我们衡量一个组织机构和一个单位的工作不仅看他们的计划定得如何，而主要是看他们的计划实行得怎么样。可见，执行是管理周期的全过程中的一个中心环节或阶段。它的重要性体现在两个方面。一是与计划阶段比较，它是后继环节，是执行计划的阶段。在这个阶段中，将计划变为行动，使设想成现实。没有执行，再好的计划也只不过是纸上谈兵的东西，说不上有什么实际价值。二是与检查、总结阶段相比较，它是先导环节，是检查的对象和总结的依据。在这个阶段中，将产生实际工作成果和育人成果。学校工作成果是“丰收”还是“歉收”，育人成果是“正品”还是“次品”，管理活动有经验还是有教训，都在执行阶段中见分晓。工作成果的质和量，是做出来的，不是计划写出来的，也不是凭空检查和总结得来的。从上述意义看，执行阶段是管理活动全过程中占时最长的阶段，是管理人员需要花极大的精力去抓落实的阶段。
执行阶段的工作内容是由计划规定的。在正常的情况下，计划中写的就是执行阶段要做的。在计划制定后，只要学校成员“各就各位”，各司其职，按计划规定的工作任务和内容去做就是了。当然，计划中的规定，有的在实践中要做必要的补充，有时要做某些变动，往往不可能没有一点变化。然而不论变化与否，执行阶段基本上应按计划去做，去实践。
（2）执行阶段的管理活动
计划阶段确立工作目标，通过执行阶段成为工作成果。在执行阶段中，管理者要实施有效管理和控制，就要随时掌握动态信息。与此同时，通过信息的输送和反馈，进行组织、指导、协调、激励、教育等项活动。这几项活动相互联系，又各自独立，但它们之间无严格的先后之序。这几项活动是学校管理者应于之事，同时，被管理者也参与其间。执行阶段的各项活动依然是双边的。从时间流向方面考察，执行环节的各项活动在管理周期中占时最长，其间双边活动较多。
第一，组织。执行阶段的组织活动包括两个方面：任务的合理分配和人力、物力、财力的妥善安排。俗话说：“调兵遣将，筹集财物。”其中特别是人力的使用，要选人得当，用人所长，人事相当。毛泽东同志曾指出：“领导者的责任，归纳起来。主要的是出主意。用干部两件事。一切计划。决议、命令、指示等等，都属于‘出主意’一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”如果说“出主意”主要体现于计划环节之中，那么“用干部”则是执行环节中的组织工作。周恩来同志在论述领导者组织正确决定之执行时说：“首先，要经过组织计划和指示的执行之讨论。次之，要慎选人才，负责计划之执行。再次，要组织斗争，来实现党的计划。又次，还要躬行实践，以为倡导。这样，就能从实践中证明党的路线和策略之是否正确和是否需要补充。”这些明确的概括和有条理的说明，对学校管理活动中的组织工作具有指导意义。
组织往往是执行阶段的第一步工作，有人甚至视其为计划与执行两环节间的连接点，是中间环节。然而在执行过程中，组织工作并非局限于起步点，而是贯穿于全程的始终。
第二，指导。学校管理者不仅是学校工作的组织者，而且还应是指挥者。正如导演与演员、教练员与运动员的关系那样。学校管理者在执行阶段应对各类成员的工作给予指导。只有这样，才能促使各类成员的各项工作正常进行，不偏离或少偏离正确轨道，不出现或少出现“力”的浪费现象，争取工作效果的优化。
对各类人员的指导，目的是使人干好工作，而不是包办。有效的管理在进行指导的时候，指点而不说教，帮助而不替代，引导而不强加，批评而不压制，从而能使被指导者在接受指导之后提高积极性，自觉、主动地去继续工作。
对各类成员的指导，可以是个别进行，也可以是在一定范围内面向群体进行；可以是管理者直接进行，也可以是通过介绍成员中工作优异者，借助树立典型的方法进行；此外，还应提倡学校成员间相互学习，相互帮助。总之，不同的问题和对象，要用不同的指导方式，整齐划一的模式往往是无效的。
第三，协调。协调是为了完成计划和实现目标，对各项工作及各位人员的活动进行调节，使之同步，互为依托。
学校的各项工作虽然都经过计划安排，但是由于各个部门和各个工作人员的任务、利益、环境及能力、性格、认识等条件各不相同，因而在活动中的矛盾冲突及不和谐在所难免，因此就会导致效率下降乃至破坏目标实现。协调的目的就是要减少矛盾，把内耗降到最低的程度。协调要遵循以下几项原则。
全员参与的原则。必须使所有人都了解学校的目标、计划及与其他人员的工作关系，树立与他人配合工作是自己的职责而不是额外负担的观念，从而自觉、主动地搞好协调。
有效沟通的原则。沟通是进行协调的基本手段。所谓有效沟通，一是要有效能，即能够达到所要达到的目标；二是指有效率，即能够迅速实现协调的目的。为此，要注意把握以下几个方面的问题：
①沟通目的要清晰，对通过沟通希望解决什么问题必须心中有数；
②信息表达应当清晰无误；
③注意沟通的技巧，比如语言的恰当运用、说话分寸的掌握和时机的选择，善于倾听沟通对象的陈述等；
④对信息沟通的效果进行追踪检查，及时反馈。
及时协调的原则。在制定工作计划时就应该考虑各项工作会有什么协调关系，并提前拟定方案和措施。在执行计划过程中管理者应对可能发生的问题保持警觉，一旦发现问题就以适当的方式迅速处理，不要等问题堆积如山再采取行动。
连续性原则。要追随工作的发展不断协调。
直接接触的原则。这里涉及两个方面：一是管理者在协调各个部门或各个人员的工作关系时，一般情况下应与被协调者直接见面，与对方交换信息和意见，这样不仅可以保证信息准确，而且可以在深人解决思想和现实问题的基础上妥善协调，特别是在关键问题上，直接接触使协调更加确定，避免节外生枝而延误时机；二是尽可能使几方被协调者直接见面，这样既可使意见摆到桌面上来，又可以使当事人进行情感上的交流，而情感沟通往往比认识协调更具有意义。
第四，鼓励。在执行阶段，要使学校成员持续地按原定计划从事某项工作，并保持和不断提高积极性，除了必要的规章制度之外，就是采取各种鼓励和激励手段。鼓励如同前几项工作一样，是贯穿在执行阶段全程之中的，需要管理者适时地、有针对性地采取鼓励措施。学校中的鼓励措施，有精神方面的，也有物质方面的。其中，表扬和奖励是常用的方法。在掌握上，学校管理者应态度公正，分寸得当；应同学校成员共商决定，切忌独断专行；应注意不同对象特点，考虑学校成员的需求水平；应把精神和物质两方面因素结合起来，既不能单纯“向钱看”，又不能“说空话”、“空许愿”。此外，学校管理者的关心群众、以身作则的态度和作风，往往也是一种激励因素。鼓励的结果应是学校成员积极性的提高，形成一种团结向上局面。
第五，教育。这既是一种独立的活动，又往往伴随着组织、指导、协调、鼓励等活动而进行的，它不仅贯穿于执行阶段的始终，而且渗透在管理过程各环节之中。在执行阶段进行教育活动，主要是使学校成员增强工作和学习的目的性、责任感、创新精神、竞争与合作相结合的意识、克服困难的毅力等等。为此，学校管理者要有步骤地进行本周期学校工作目标的教育、教育改革的形势教育、学校发展的远景规划教育，注意把学校的用人和育人工作结合起来，把思想工作和业务工作结合起来，把学校组织所进行的教育和学校成员的自我教育结合起来。
（3）执行阶段管理工作应注意的问题为提高执行阶段管理的有效性，学校管理者应注意五个
方面的问题：第一，组织、指导、协调、鼓励和教育是相互联系的；第二，管理者亲临第一线，深人群众，与学校成员打成一片。第三，充分发挥各级职能机构的作用；第四，注意发挥学校中各类组织的作用；第五，执行阶段的各项活动都要有被管理者的积极参与和主动配合。检查检查是管理过程的重要环节。检查既是执行计划的保证，又是总结工作的前提。正确的计划能否比较顺利地实现，有缺点错误的计划能否及时得到修正，有赖于检查。通过检查，既发现管理过程中的缺点和问题，也发现优点和经验，进而克服缺点，推广经验，把工作推向前进。
（1）检查在管理过程中的作用。
学校工作的实际成果的量和质是在执行阶段产生的，但对成果的量与质的状况测定则是在检查环节中进行的。只布置，不检查，是管理者的失职表现；把检查只看做是上级部门或学校管理者的事，是一种不正确的观念。
检查作为管理周期全过程活动的一环，体现双边活动的特性要求。首先，对下级来说，检查具有监督和考核作用。经常的和定期的检查，将促进和推动执行阶段工作的顺利进行。其次，对管理者来说，检查具有测度管理水平高低的作用。因此，与其说检查的对象是下级人员，还不如说更重要地是针对管理人员自身的。客观有效的督促检查，就像一面镜子，把学校领导人的管理实绩照得清清楚楚。
（2）检查阶段的管理活动方式。
管理者如何对待和进行检查阶段的管理活动，是一个值得研究的课题。在学校实际管理工作中，检查的方式有多种，必须灵活运用。
以时间为标准，有平时的分散检查，有阶段性的集中检查。以内容为标准，有专题性检查和全面性检查两种。以检查者为标准，有自检、互检和专检三种。
检查的类型不同，检查的方法也应有所区别。一般说来，平时检查即经常性检查，主要是为了了解情况，掌握第一手资料，因而多半采用巡视观察、个别交谈、随堂听课、参加活动等方法。阶段检查是一种有计划、有目的的管理活动，这是它和平时检查的主要区别。阶段检查的步骤大体上有：
第一，确定检查目的；
第二，抽查和分析资料；
第三，测验和统计；
第四，召开会议。
当然，平时检查的某些方法如听课、个别交谈、参加有关活动，阶段检查也可采用。但前者偏重于了解情况，后者则是有目的的活动；前者是在日常工作和生活中自然进行的，后者则应将目的要求告诉被检查者。
（3）集中性检查的活动步骤集中性检查是一种独立的管理活动环节。这种检查方式在学校中经常运用。对于不同类型的工作进行集中性检查，具体的做法不完全一样。现就各种集中性检查中共同的方面，概括其进程步骤如下。
第一，准备。集中性检查是在学校管理者主持之下进行的，主要有三方面的准备工作；
①是确定检查目的，设计检查方案；
②是组织检查人员，议论检查要求；
③是确定检查方案，安排活动程序。
第二，实施。这是集中性检查活动的中心步骤，主持检查工作的学校管理者必须全力以赴，带领检查人员按既定方案组织实施。
第三，处理。在实施的基础上，全面整理和分析材料，根据不同的检查目的做出相应的处理方法。
（4）有效检查的基本要求
在检查阶段中，学校管理者的工作是组织各种方式的检查活动，并在此基础上进行有效的分析。“分析好，大有益。”然而，由有效的检查达到有效的分析，亦非易事，学校管理者必须掌握一些基本要求。
第一，要客观，不要先入为主。灵活运用各种检查方式，获取足够信息，掌握全面而真实的情况。
第二，要深入，不要青蜓点水。要看到工作成果，更要着眼于工作过程。否则，容易得出错误的结论。
第三，要依靠群众，不要搞孤家寡人。检查是管理者的职责，也是学校每个成员的分内事，应该做到领导与群众相结合。
第四，要有改进措施，不要坐而论道。检查不是管理活动的终结，必须把分析原因与研究改进措施联系起来。总结学校工作总结，是对学校教育工作和管理工作的质量做出实事求是的评估，把工作的主要经验加以总结，以便得到推广，并从缺陷和失误中吸取教训，从而进一步改进学校工作，认识学校管理的客观规律，增强工作中的预见性和自觉性。所以做好总结，对于搞好学校管理有重要意义。
（1）总结在营理过程中的作用。
总结是学校管理活动一个周期过程的终结环节。就这个意义上说，学校管理活动过程必有其总结阶段。它标志着一个活动周期的完成，又预示着后一个活动周期即将开始。
总结是检查的继续。在总结阶段，要回顾整个工作进程的状态，并做出全面的恰如其分的评估，即对工作的过程及其结局进行质的评议和量的估计。通过总结得出经验和教训，可以探讨管理工作的规律，又将成为后一周期工作的依据。可以说，总结起着承上启下、积累经验、促进管理水平提高的作用。管理人员的思想由实践向理性认识的阶段提高和深化，总结在其中起着催化、加工作用。因此，学校管理者和教职员工要提高对总结工作的认识，抓好总结环节的管理工作，切勿把总结工作作为应付上级的“例行公事”，或者只停留在学校领导层议一议、写一写，偶尔向下属说一说，作为摆样子、装门面的形式。这些与学校管理过程特性相悸的做法，实不可取。有些学校的工作，年复一年，没有多大变化，重要原因之一是没有认真进行总结。成绩是怎么取得的，缺点是怎么产生的，错误是怎么犯的，说不出个所以然，学校工作当然就只能是个老样子，不可能出现新局面。
（2）总结的种类和进行步骤。
一般来说，总结的种类和方式，与检查的种类和方式相对应。按时间分，有学年总结和学期总结；按性质分，有全校性的总结、各部门的总结、专题总结和个人总结。
全面总结属于常规性的，问题在于每次总结要有新的水平。专题总结的课题范围可大可小。进行专题总结和全面工作总结与集中性检查一样，也有一定的过程和步骤。首先是拟定总结的提纲；接着发动下属成员，开展议论，使上级确定的总结要求和内容更符合实际和具体化；然后，自上而下按要求进行总结，由管理人员汇总；再上下结合。反复讨论，形成定论，写成文字材料。
做好总结，要注意如下事项：总结要以实际效果为依据，在日常检查的基础上进行，抓住重点问题进行总结；要善于依靠群众，与交流经验、评选先进、表彰先进结合起来；总结做好以后，应提交校务委员会讨论，使总结更为全面正确，并为下学期制定工作计划创造条件；学校领导人除了抓好全校性工作总结，还要指导学校各部门做好工作总结。
（3）总结阶段的管理活动。
如何抓好总结，是管理人员要认真考虑的问题。否则，即使工作有成绩、有经验，也可能产生“增产不增收”的现象；或者花了时间得不到应有效果，甚至出现虚假的结论。为此，学校管理者应掌握几个关键点：
第一，是明确总结的要求和做法，选准对象；
第二，是以检查为基础；
第三，是确立客观的评估标准和尺度；
第四，是在总结阶段要摸索管理工作规律；
第五，是总结要有激励性。
（4）总结的基本要求。
总结的基本要求有：
第一，总结要靠平时积累资料；
第二，总结要与计划相对应；
第三，总结要突出中心；
第四，总结既要立足于现状，又要着眼于未来；
第五，总结忌“吹”；
第六，总结忌“拖”。计划、执行、检查、总结这几个基
本环节的有机结合，构成学校管理的全过程。正常的学校管理，就是遵循这一程序来进行的。
全部管理过程构成一个循环，也就是一个管理周期。这个管理周期结束，第二个管理周期也就紧接着开始。管理过程的几个基本环节，顺序不能颠倒，也不是孤立存在的，它们是互相关联、互相促进、互相依存、互相交叉的。它们之间的关系可以用这样几句话来概括：计划统帅整个管理过程；执行是为了实现计划；检查是对计划的检验、对执行的监督；总结是对计划、执行、检查的总评价。但是，这几个基本环节不是简单地重复，而是阶梯式地螺旋上升，不断前进，不断提高。学校工作年复一年，连续不断，总是这样一个个管理周期不停地运转，这就是学校管理工作的一般规律。
4.学校管理制度
学校进行管理，不但需要管理人员和管理机构，同时，还需要有管理制度，这样，管理时才会“有法可依”、“有章可循”。
学校的管理制度，有针对教职工制订的，有针对学生制订的。主要有会议制度、岗位责任制度、考核制度、请假制度、奖惩制度、作息制度、值日制度以及教学、总务方面的备课制度、课堂规则、考试制度、学籍管理制度、财务管理制度、升留级制度、校产管理制度、清洁卫生制度、绿化校园制度、实验规则、食堂规则、图书阅览规则、寝室规则等。
这些规章制度的制定并不是随心所欲的，想怎样规定就怎样规定，它有一个中心目的，那就是它必须为学校健康、良性运转服务。
制定规章制度注意事项
通过规章制度进行管理，就是所谓的常规管理。常规管理是不可缺少的。没有常规管理，学校就不可能有正常的教学秩序。常规管理，是一种重要的教育手段。合理的常规，对于培养良好的教风和学风，培养学生的自觉纪律和行为规范，有着重大作用。
一般来说，制订规章制度时应该注意以下几点：
（1）要在国家的教育方针、政策的精神，教育原则的允许下制定。有的学校对违反课堂规则的学生处以罚款，有的学校对不遵守纪律的学生采取停学、强制劳动等办法，都与国家的教育方针、原则相抵触，因此，都属无效制度。
（2）要以本校的实际情况为出发点。各校基础不同，条件不同，制订规章制度要因校制宜。如果脱离学校实际，规章制度则成为一纸空文。
（3）要得到群众的认可。制订规章制度，不能采取简单的行政命令的方式，要经过群众酝酿、讨论，使大家认识到，规章制度，虽然对师生是一种约束和限制，但它是维护学校利益不可缺少的，也是代表师生利益的，大家要自觉遵守。这样做，本身就是一种教育活动。如果师生被动地、消极地对待学校的规章制度，规章制度就起不了多大作用。
（4）要保持稳定，不要朝令夕改，而且一旦施行，就要不折不扣地执行。
（5）条文要言简意赅，简单明了。提倡什么，严禁什么，要一目了然。
（6）允许修改。经过实践的检验，有的条文如果落后于形势或不切实际，就要及时修改。
民主化管理的建议
学校管理制度是学校能够顺利完成教育教学任务的重要保证和前提，每一项管理制度都有其他管理制度所不能替代的作用，因此，对每一项管理制度都要重视起来。这里想谈一谈民主管理制度，由于近几年民主管理呼声越来越高，民主化管理在许多学校篷勃兴起，总体看来，效果还不错，下面几条是实行民主化管理的有益建议，不妨学习借鉴一下。
（1）要定期召开教职工代表大会或教职工大会，听取广大教职员工的意见和呼声。
（2）学校重要事情的决策，以及与教职员工权益有关的重大规章制度的制定，都要经过教职工代表参与讨论研究或审议，由校长颁布施行。
（3）每学期开展一次评议学校各项工作，评议领导干部的双评工作，将学校的工作置于群众的监督之下。
（4）建立校长与教职员工对话制度，沟通领导与群众之间的联系，促进学校的民主化管理。
（5）拓宽民主渠道，广聚群策，促进学校建设和发展，开展征集合理化建议活动，设立“合理化建议卡”、“意见簿”、“校长信箱”等，经常收集教职员工们的意见和要求，由工会负责具体工作，及时向学校领导班子汇报进行处理。
（6）民主管理工作在校党委的领导下进行工作，按照有关规定行使民主管理和民主监督的权利。
5.学校内部体制改革
我们已知道体制是指国家机关、企事业单位的组织制度。管理体制包含体系和制度两部分。体系指的是组织机构，制度指的是管理制度。因此，改革管理体制，即改革组织机构和各种管理制度。
内部体改内容
一般来讲，学校内部体制的改革包括以下内容改革。
（1）领导体制
核心问题是学校工作由谁来具体领导和全面负责。要把各种领导体制进行比较，得出科学的结论。
（2）管理机构
机构设置的科学与否，是否有利于提高工作效率，是否有利于学校发展和学生素质提高，要用这几条来衡量机构的设置。
（3）管理制度
学校根据国家颁发的教育法、令、法规、条例、指示等，结合本校实际制订的规章制度和实施细则，有的要坚持，有的要废除，有的要修订。
（4）人事制度
长期以来，学校教职员工由国家统一调配，形成铁饭碗、终身制。这种制度，不利于调动广大教职员工的工作积极性和主观能动性，要因地制宜地作改革。
（5）分配制度
长期以来，劳动与工资没有挂钩，没有体现按劳分配原则。这种制度，不利于调动教职员工的工作积极性。现在有许多学校开始实行绩效工资，把教职员工的所得的报酬与他们的成绩联系起来，充分调动了教职员工们的工作积极性和主观能动性。
前三项改革的利弊以及可行性，我们在前一章中已有所涉猎，内容已渗透到各章节中，这里就不再论述，现在谈一谈人事制度和分分配制度的改革。
体制改革方案
人事制度和分配制度是学校内部管理制度改革的重点和难点，是关系到使学校焕发生机、充满活力的关键因素。人事制度和分配制度涉及到人员的安排去留，涉及到每个教职员工的切身利益，因此要特别慎重，可尝试进行。重要的途径是借鉴别人的成功经验，结合自身的情况，制定一套切实可行的改革方案方为上策。下面是可适合大多数学校的人事制度和分配制度改革方案，可参阅一下。
（1）实行校长负责制。校长是学校的法人代表，对政府主管部门承担学校管理的全部责任，对学校的教务、教学和行政管理工作全面负责，统一领导。校长有办学的决策权、行政管理的指挥权、用人权、理财权和奖惩权等。
（2）实行教职员工聘任制。聘任的原则是条件公开、机会均等、双向选择、择优聘任。教师可以受聘，也可以拒聘。通过聘任，调动教职员工的积极性，使其充分发挥出内在潜力。
（3）实行工资总额包干。上级教育行政部门在核定编制的基础上，对学校实行工资总额包干。工资总额包括国拨工资、奖金和补贴。无论增人或减人，工资总额不动，节余工资用于支持学校分配制度的改革。
（4）实行结构工资制。
校内结构工资包括基本工资、课时和职务津贴、工龄教龄津贴、奖励工资等几部分。根据劳动的数量和质量，合理拉开分配档次，目的在于贯彻按劳分配原则，打破平均主义的“大锅饭”，持续、稳定地激发教职员工的工作积极性。
这套改革模式的成功之处在于它打破了几十年一贯制的“进了学校门，就是国家人”的传统观念，大大提高了教职员工的积极性，激发了他们的竞争意识；它改变了“干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样”的不正常局面，把劳动与报酬挂起钩来，体现了按劳分配原则。
人事制度、分配制度改革事关重大，有牵一发动全身之虞，弄不好会闹得怨声载道，因此施行时一定要慎之又慎，改革方案一定要事先征得上级部门的同意后，方可试行。
试行分配制度改革注意事项
（1）实行分配制度改革的经费应以国拨人员包干经费为主，学校可从自筹经费中拿出一部分进行内部工资制度改革。校办产业的利润主要用于改善办学条件。
（2）在确定行政人员的岗位工资标准时，应注意处理与教师工资水平的平衡关系。校级和中层干部的岗位工资水平，可略高于或等于同职或同级教师的工资水平；职员的岗位工资水平，可等于或略低于同职或同级教师的工资水平。
（3）试行奖金浮动的学校，从自筹经费中拿出来用于分配制度改革的部分，最多不超过人均一个半月的工资；试行结构工资的学校，改革后的工资总额应予控制。
（4）试行分配制度改革的学校分配水平的高低，应与学校的教育质量挂钩。上级教育行政部门可根据学校工作的评估标准，每学年对学校工作进行一次全面的考核评估。对实现办学目标的学校，可按控制的最高水平执行；对没有实现办学目标、教育质量下降的学校，应重新审定分配水平，直至停止试点。
在作人事制度和分配制度改革试点之前，要做好领导体制的改革，领导体制改革是一切改革的突破口和前提。学校的党政工按照领导体制改革的要求，明确各自的职责范围和工作方式，理顺上下左右的关系，特别是党政关系，做到党管党事，政管政务，各司其职。如果不从改革领导体制入手，党政不分，矛盾重重，造成“内耗”，那就谈不上进行人事制度和分配制度的改革。
第四节学校管理机制
1.学校管理机制的涵义
“机制”概念原先不曾用于学校管理领域。在生物学领域，体制是指有机体的构造、功能和相互关系。在工程领域，体制一般指机器的构造和工作原理。后来管理学家发现学校作为一个社会组织，管理过程复杂，同样涉及学校组织结构、功能、相互关系以及运作方式等等，具备了引进管理机制定义的条件，因此，管理学家给学校管理机制下了定义：学校管理机制就是学校组织系统中各个环节、各种要素在学校管理过程中相互联系、分工合作、协调耦合，从而形成特定功能并高效实现学校管理目标的运作方式。一般来讲，管理体制由国家通过法规形式统一规定，具有相对的稳定性；而管理机制则是由各个学校根据实际情况建立起来的，具有一定的灵活性，在某种程度上体现了学校特色。
学校作为一个由多个要素构成的有机整体，如要良性运转，就要求这多个要素：校长办公室、教导处、政教处，总务处、教研组等进行有效合作。为此，学校组织内部必须建立起学校组织机构与人员明确的分工合作的工作方式，以及进行协调耦合的途径。就管理对象而言，学校管理就是把人、财、物、时间、信息等因素进行“集合”和“加工”，有效地实现学校组织目标的过程，而这一过程的有效运作，同样需要一种将各种学校组织要素有效地整合起来以取得优良效果的规范。另一方面，学校管理是一个由确立目标到实现目标的完整过程。通常情况下，这个过程可分为计划、执行、检查与修正四个基本环节，而且，这四个环节彼此互相联系，一环扣一环，构成一个完整的学校管理活动，从而使学校管理工作得以有效开展，顺利地实现学校管理目标。问题在于，在实际工作中，计划和执行脱节，有计划无执行，或执行不力的情况数见不鲜，因而，从学校管理的动态发展过程来看，要提高学校管理效能，保证学校管理工作科学、规范、有序地进行，同样需要有一定的管理规范。从这个意义上讲，学校管理机制是学校管理效能的最重要的基础和根本性的保障。或者这样说，学校管理的高效能的前提之一是必须要拥有科学的管理机制。正是这个原因，导致了实行相同体制的两个学校管理效能泾渭分明，相差极巨。
研究学校管理机制，就是要研究学校管理发生、发展的运行轨迹，不仅要研究学校管理的一般流程、基本环节及其相互关系，而且要分析制约和影响学校管理的内外要素。相关的问题有：学校管理是如何运行的？学校管理的动力何在？制约学校管理的因素有哪些？它们是如何发挥作用的？《中国教育改革和发展纲要》指出：要“积极推进以人事制度和分配制度改革为重点的学校内部管理体制改革。在合理定编的基础上，对教职工实行岗位责任制和聘任制，在分配上按照工作实绩拉开差距。改革的核心在于，运用正确的政策导向、思想教育和物质激励手段，打破平均主义，调动广大教职工积极性，转换学校内部运行机制，提高办学水平和效益。”这成为我国学校内部管理改革的重要任务。
2.学校管理的经营机制
学校管理机制的核心是管理经营机制，而管理的经营机制主要指学校的自立经营机制。
在实行自主经营机制之前，实行的是计划经营机制。计划经营机制有很多弊端，学校须根据上级教育行政部门的计划与指示经营。招生计划、教科书、校历、收费标准、课程计划等都由上级确定；办学经费，上级按计划拨给；教师职员由上级派任，校长不能自主任用教师。学校处于被动办学状态，学校管理活动与学校教育教学活动左右牵制，十分僵化。各个学校之间，只在工作安排、工作方法、某些措施以及某些作风稍有不同，诸如在严格与否、抓紧与否、关心教师与否、是否重视教学研究与研究水平等方面略有差异，基本上是全国学生读一套教材，千千万万所学校都是一个面孔。
为了改变地方政府及各级教育行政部门对学校管得太多、统得过死的现状，合理调整政府与学校的关系，需要在加强宏观管理的同时，适度扩大公办学校的办学自主权。而要扩大学校的办学自主权就要把学校的办学权真正归还给学校，学校作为独立的办学实体和法人单位，应具有最大限度的自主办学权，唯其如此，学校才能面向社会自主办学，形成相对独立的自我发展、自我约束、自我完善、自我激励的自主经营机制。
理顺学校与上级部门的关系，是自主经营机制的主要任务，只要真正把二者关系理顺了，学校的自主经营才不是句空话。地方政府与各级教育行政机构应精简机构，简化办事程序，从直接的微观管理转变为间接的宏观调控，着重履行宏观管理职能，下放属于学校的一切权力，提高工作效率，尤其要彻底改革放权过程中的“上放下不放、明放暗不放、虚放实不放”的现象。一般来讲，教育行政部门应主要承担四方面的职能：对地方教育布局和事业发展进行“规划”；对教育及管理中的各种关系，如学校、社会、家庭形成的教育—社会关系进行“协调”；为学校各项工作，诸如输送信息、参加培训和学术研讨以及配备人、财、物等方面提供“服务”；对学校办学方向、执行政策法规、教育质量与管理效益等进行“监督”。
组织教育教学活动是我国《中华人民共和国教育法》等一系列教育法律法规赋予学校的权力和义务。学校及其他教育机构可根据教学大纲、教学计划和课程标准，自主开展教育教学活动、生产劳动、科技活动、发展体育和增进健康的活动、艺术活动和社会活动等；学校及其他教育机构有权聘任符合学校教育教学需要的教师及其员工；教育教学经费和设备是学校开展教学活动的基本物质保障，学校及其他教育机构有权自主管理和使用。这些都是学校办学自主仅的体现。
现在，有许多中小学在努力尝试扩大学校自主权，这种尝试是有益的，并且得到了一些有价值的经验。我们要明白，扩大学校自主权并不是要摆脱、削弱上级教育部门的管理，而是需要对办学自主权加以具体分析，对学校的某些办学自主权则需要加以条件限制。在改革与实践过程中，扩大学校办学自主权是根据各地的具体情况，根据学校的不同类型和层次，分类型、分层次逐步推进的。具体来讲，包括三个层次的内容：
第一层次的办学自主权
（1）教育教学管理的自主权。如教师的调配、课程的安排、作息时间安排、具体工作计划和安排、学校设施的使用与管理等等。这些权力是学校组织自身固有的自主权，任何时期、任何学校都应具有这些权力。
（2）经费安排权。在不向学生增加收费、不收与入学相联系的资助等条件下，允许学校自筹一部分经费。对国拨经费与校内创收，允许学校自主合理安排。学校可以自主确定教师与工作人员的奖金。
（3）适当的人事权。学校在一定条件下可以自主吸收新教师，在人员编制的范围内可按需招聘职员与工人，也可自主确定教导主任、总务主任等学校中层领导。
（4）对学生处理与学籍管理的自主权。这份自主权多数学校都已拥有，并且其中若干措施，经进一步优化、完善，已成为行之有效的制度。
扩大办学自主权的第二个层次
（1）一定的招生与收费自主权。鉴于学校创收和吸收社会资助、集资等数额有限，因此还应在招生与收费上赋予学校一定的自主权。但自主招生、自主收费一定要有严格限制，如只限于非义务教育阶段，只在少数学校实施，对收费额度也应有明确规定，防止造成社会不良影响。
（2）职务与教师工资的确定权。学校可按教师的德才条件、教学水平和工作质量等，确定校内的特级教师、高级教师、一级教师，然后按职务、工作量与贡献的不同，参照国家工资标准，厘订校内工资。
（3）人员调动权。学校有权拒绝接收上级部门调入的人员；学校所需要的人员，如上级部门调用，只要本人也不同意，则可拒绝；允许学校按聘任制，从外地、外部门和社会上招聘，也可解聘教师。
这一层次的自主权，范围较第一层次宽泛些，但属于要严格控制、明确限制要素的自主权。
扩大学校办学自主权的第三层次
（1）自费生招收权。这个可分不同情况待之，在小学、初中，完成一定按区域招生任务后，可自主招生、自主收费。在高中可放宽招收权限。对有的学校，经批准后，则可完全自主招生、自主收费，成为自费学校，经一段时间后，断绝国家经费的投入。
（2）基建自主权。有了经费，按学校发展的需要，能够自定基建项目，自行招标基建施工单位。
（3）教师的聘用权。其他学校的教师应聘，也允许吸收，这里有一个前提，即学校可以自定工资幅度，甚至可以适当突破国家统一的工资标准。
（4）教育教学设定权。按一定的目标、设想，经上级教育行政部门认定，允许一定范围、一定程度的改变课程设置，改变教学时数，甚至也可以改变学习年限，改变班级授课的办法等（如同一年级、同一课程，可以有不同的进度，因而改变原有的班级授课方法）。
20世纪80年代出现在西方国家的“校本管理”模式是一种新的教育管理形式，它真正把办学自主权归还给了学校，学校可根据自己的情况去决定资源分配，对学校的财政预算、课程设置、教科书选择、学校人事决策等方面实施改革。这样可以做到最大限度根据自身情况，优化教育资源，提高教育质量。但要注意的是，我国的国情毕竟与西方国家的情况相差很大，“校本管理”模式能否本土化，尚待进一步探索和尝试。
3.学校管理的责任机制
学校的责任机制是学校管理机制的重要组成部分，是学校管理活动和教育教学活动得以顺利、高效进行的有力保证。
现在我国各校实行的是以岗位责任制为核心的责任机制。
建立健全学校岗位责任制，首先要明确学校工作的岗位及其职责，这需要以学校工作的职务分析为基础。把学校工作各类职位的性质、工作内容和该职位对员工的素质要求等予以确证的过程，就称作职务分析。职务分析的方法有很多，如问卷调查法、材料分析法、面谈法、专家讨论法、工作日志法等。
职务分析的方法
实际上，从人力资源管理的角度出发，可以把职务分析分解为七个方面：
（1）这项职务的职责是什么。
（2）职务的意义所在。
（3）职务的地点在哪里。
（4）职务的时间安排。
（5）谁是这项职务的承担者。
（6）服务的对象。
（7）如何开展服务。
经过计划、设计、信息收集与分析阶段和结果表达等阶段，职务分析最终形成两份文件，即职务描述和职位说明书，从而将学校工作进行分解，使学校各部门、各层次人员分工明确。要说明的是，实施岗位责任制应全面贯彻国家的教育方针，各岗位的责任指标体系与责任内容要符合教育规律，符合学校工作“教书育人”的要求，体现导向性和科学性原则。学校岗位及其责任目标的设定，主要是从学校教育事业的发展出发，从学校具体工作的需要出发，不能因人设岗、因人设事。岗位责任目标要具体清晰，落实到每一位员工身上。
在具体实施岗位责任制之前，各学校要把制定好的岗位设置方案报上级主管部门审核。审核通过后，方可施行。一般来说，各学校应根据教育行政部门所核定的编制总数，按略小于编制总数核定岗位职数，在总量控制并按照工作任务进行调查分析的前提下，根据因事设岗、精简高效的原则，按照各部门的工作任务、性质、难易程度、责任轻重和岗位所需资格条件，科学合理地设置岗位，确定岗位层次，制定岗位说明书。岗位说明书应含岗位名称、工作项目、工作概述、工作标准、所需知识与能力等内容。
制定岗位责任制不要过于繁琐，要明确、具体、易于执行和检查，在明确职责的基础上还要制定出各项工作具体要求，既要有定性也要有定量，便于检查考核。另外，实行岗位责任制要兼顾聘任制和考核评价机制，并按岗位责任制的要求定期考核各层次人员工作情况，对积极努力工作的教职员工予以应有的奖励，对少数不负责任的人员追究其责任，做到奖罚分明，改变干多干少、干好干坏一个样的不合理现象。岗位责任制考核可实行学期初评、每学年总评、自我评价与组织考核相结合等方法，尤其要重视日常工作的检查、督促与考核，重视建立健全各项档案资料，把岗位责任制考核与教师专业技术职务评审、学年度考核结合起来，并作为教职员工聘任、评优、职务晋升、工资晋级、干部任用等方面的重要依据。
当然，岗位责任制也并不是十全十美的，还存在着很多不足，比如说，实行岗位责任制，极易造成员工“立足”本职岗位，目光短浅，缺乏顾全大局的思想意识和眼光。由此，学校管理机制改革的第一步是建立岗位责任制，以促使员工建立健全责任意识。在此基础上，则需要超越岗位责任，建立系统功能责任制。
系统功能责任制
系统功能责任制强调两方面的内容，一是系统责任观；二是功能互补制。首先，系统功能责任制要求每个员工既十分清楚自己的岗位责任，又十分清楚整个工作系统的责任，不仅要对本职岗位负责，更要对整个工作系统负责，一句话，就是在保证整个系统工作质量的前提下，做好本职工作。其次，系统功能责任制打破单线分兵把守岗位的格局，采用功能互补的办法，保证整个系统的功能可以正常发挥作用。这要求在任务分工时实行积极的交叉，使每一岗位既有日常主要负责的员工，又有候补负责的员工，当主要负责的员工不能履行职责时（外出、休假等），候补负责的员工可以自动顶替其职责。作为功能互补，它是在日常工作中就明确规定了各个岗位的候补，这种候补是一种正规化了的“兼职”，是作为某个工作人员常规职责的一部分，它能够及时和顺利地实行自动互补。这种责任制，并没有完全否定或取消岗位责任，相反，它是对岗位责任的强化和扩充，在观念上，着眼于系统责任，在工作中，实现了功能互补。更为重要的是，通过系统功能责任制，把“立足”于本职岗位的使命感，扩大到了顾全大局的责任感，这种由“小我”到“大我”的提升，会大大提高整个工作系统的工作效率和质量，值得中小学管理改革尝试。
4.学校管理的竞争机制
先来了解一下竞争的涵义。竞争是一种围绕某一目的，由不同的社会个体或团体，通过某种潜在的或外显的较量而战胜自己的对手的社会性争胜活动。教育竞争是进入教育领域的个体、集体之间围绕人才培养这一核心，并在此前提下同时实现自我目的而相互展开的一种争胜性活动。学校教育系统中的竞争包含不同层面的竞争，以学校为主体的竞争包括教育资源（经费）的竞争、人力资源（教师）的竞争、教育对象（生源）的竞争、教育实验与研究课题（项目）的竞争、竞赛性教育活动的竞争、办学特色（品牌）的竞争等等。在学校内部管理过程中，我们主要指的是以学校教师（员工）为主体的竞争，特别是以全员聘任制为核心的竞争。
1993年10月31日第八届全国人民代表大会常务委员会第四次会议通过的《中华人民共和国教师法》，其中第十七条规定：“学校和其他教育机构应当逐步实行教师聘任制。教师的聘任应当遵循双方地位平等的原则，由学校和教师签订聘任合同，明确规定双方的权利、义务和责任。实施教师聘任制的步骤、办法由国务院教育行政部门规定。”在此基础上，我国各地教育行政部门会同人事部门，相继制定了普教系统和其他事业单位试行全员聘用合同制的相关法规、实施意见、暂行办法等文件，至此，各中小学实行全员聘任制有了法律政策依据，在指导思想：“抓好试点、平稳起步，以点带面、稳妥推行”的指导下，积极开展起聘任合同制的改革来。
实行聘任合同制，首要的条件是学校要有自主用人权和厘订教师工资权以及奖惩处理权等等，这就要求上级部门适当放宽对学校的管理、约束。在具体的改革实践过程中，将竞争激励机制引入中小学人事管理，通过聘用合同形式，确立人事聘用关系，逐步实现在什么岗位，从事什么工作，享受什么待遇，进一步优化用人制度，完善分配制度，促进人才流动，使中小学人事管理逐步走向规范化的轨道，建立起人员流动能进能出，职务岗位能上能下，工资待遇能高能低的用人机制。
实行员工聘用合同制应当遵循“聘任双方地位平等”的原则，根据国家有关法律、法规，订立聘用合同和岗位合同。同时，依据学校的近期办学规模和上级主管部门按有关教职员工编制标准核定的教职工编制数，按照学校教育教学工作实际需要，合理设置岗位数额，明确岗位目标、责任和工作量的要求，实行科学定员，贯彻“平等公开、竞争择优、合理流动”的原则。
在具体施行之前，各学校要把制订完善的实施方案，报上级教育行政部门审核，经批准后方可组织实施。实行全员聘用合同制，应由学校校长具体负责，按教育法规和上级有关规定，聘用单位在定编、定岗、定责和实行满工作量的前提条件下，按照公开、公平、择优和稳定的原则，对教职工实行竞争择优上岗。在实践过程中，各学校还积累了不少经验，如，聘任时，优先聘用市级以上教学骨干、获县（市）区级以上优秀教育工作者称号的教师以及师德高尚、教学水平高、教学成绩显著的教师。教职工也可根据自己的条件，选择教学或其他工作岗位。校长作为学校的法人代表，与受聘教职工签订聘用合同。聘用合同分为有固定期限和无固定期限两种。为体现用人单位和受聘人双方的平等地位，合同期限的长短应尊重合同双方当事人的意愿，由双方协商确定。凡在同一用人单位连续工作满十年以上的职工，经双方同意也可签订无固定期限合同。无固定期限合同，是没有具体期限的合同，但当合同中约定的变更、终止、解除条件出现时，聘用合同仍可以终止、解除或变更。聘用合同一经签订，即具有法律约束力。职工以书面形式与聘用单位法定代表人或法定代表人的委托人签订聘用合同。聘用合同签订后，一般不因单位法定代表人或其委托人的变更而终止或解除。学校与受聘人签订聘用合同后，应在定编、定岗的基础上，根据一定时期内学校教育、教学工作任务的实际需要及受聘人的岗位意向，通过竞争上岗、双向选择等方式确定受聘人岗位，逐级聘任并签订“岗位聘任合同”。
另外，聘用合同的期限有个界定，那就是不得超过法律规定的离退休时间，但规定可以延长时间的，可在受聘者正式离退休后，再根据规定，另行签定聘用合同。此外，经上级任命的校级行政领导和党群组织负责人，以上级主管部门的任命、批复代聘用合同和岗位合同书，任期即为聘期。经指定的市、县（市）以上医疗机构鉴定，符合长期病假条件而请长期病假的教职工，聘用单位应与他们签订聘用合同，并按长期病假进行管理。因工作需要，由组织借到其他单位（包括系统内、外）工作一年以上的，经县级以上教育行政部门同意，原单位可与其签订聘用合同。聘用单位应与带薪上学的教职工签订全员聘用合同，并在聘用合同中就上学期间的待遇等事项作出约定。学校对拒签聘用合同的教师，原则上可给一次性三个月流动期，待遇由学校自定。超过三个月流动期的，从次月起停止发放津贴（即活工资）和校内各种津贴、福利。学校对待聘教师，应在落聘之日起的一定时限内（一般为三个月）给予一次上岗机会。服从学校安排的，工资待遇随岗而定，不再享受原岗位职务工资。不服从学校安排的，按拒聘办理。移交教育人才服务中心管理的待岗教师的编制和行政关系、工资关系保留在原学校，原学校按待岗教师原工资（除津贴以外）的一定比例（如60%）发放工资。
在实行全员聘用合同制时，必须要兼顾到竞争上岗与双向选择，三者必须有机结合。岗位的合理设置是竞争上岗和双向选择的前提，不同岗位，要求采取不同形式。一般来讲，竞争上岗人员应具有竞争岗位所需要的专业知识、任职资格和工作能力，并且近两年年度考核为优秀或近三年年度考核为合格以上。竞争中层以上管理岗位的人员，还应具备岗位规定的相应学历。有条件的学校在合理定员定编的基础上，可组织全体教职工对中层干部岗位开展公开竞争上岗。学校可采取公开报名、组织推荐、资格审查、考试、民主测评、组织考察、决定任用的办法，公开平等、竞争择优上岗。除按干部管理权限聘任或按有关组织章程产生的干部岗位以外的所有岗位，原则上均可采取双向选择的办法进行，学校所有符合条件的人员都可参加双向选择。
学校要严格考核工作，并以考核结果为依据选聘人员，按照实施方案认真组织实施，严明组织纪律，要加强思想政治工作，及时研究和解决实施中的各种矛盾和问题，做到政策公开、岗位公开、条件公开、程序公开、结果公开，保证竞争上岗和双向选择工作公正、合理、积极稳妥地进行。实行全员聘用合同制后，单位要制定相应的规章制度，做好对聘用人员的聘后管理和考核工作，管理工作要做到科学、规范严谨。考核工作要坚持年度考核与平时考核相结合，并将考核结果作为续聘、晋升或待岗的重要依据。
有一个问题要引起特别关注，那就是学校实行全员聘任合同制之后，经竞争上岗和双向选择之后待岗教师的处理问题，这个问题很棘手，处理起来要慎重。一般来说，可根据他们自身的情况，采取校内转岗、提前离岗体养、待岗培训、系统内调剂、鼓励自谋发展等途径进行妥善处理。
经过一个时期的实践，我国中小学教师聘任制取得了一定的成效，例如，教师岗位职务聘任制打破了事实上存在的岗位职务终身制，推动了人才合理流动，优化了教师队伍，少数不适合教学的工作人员受到了触动，多数在岗教师也提高了对自己的要求；扩大了校长办学自主权，使校长有了一定的人事调配权，对学校内部事务的决策权受到了尊重；初步建立了竞争机制，打破了“大锅饭”、“平均主义”，改革了人浮于事的局面，激发了教师的工作积极性，提高了教育质量；为中小学教师聘任制进一步深化改革积累了大量的宝贵经验。
但是，实行全员聘任制需要一定的市场条件，条件不具备，聘任制很难施行下去。首先要有足够的教师资源以供选择；其次要有自由的劳动力市场，使聘任渠道畅通；最后聘任教师的福利待遇要保持一定的吸引力。这三个基本条件是全员聘任制能否顺利实施下去的关键，因此，各中小学在实行全员聘任制之前，要先看看是否具备这三个基本条件。
5.学校管理的激励机制
勿庸置疑，广大教师的素质与辛勤努力，是决定一个学校办学水平和教育质量高低的关键因素。对于学校管理者来讲，学校管理的主要任务之一就是通过各种激励手段，激发广大教师投入教育教学工作的积极性、创造性。在学校管理实践中，激励的方式是多种多样的。但无论采用什么样的方式，都必须以符合教师的心理特点和本校的实际为前提。这里要从学校管理机制层面，讨论一下作为学校激励机制的结构工资制改革。
我国中小学结构工资制改革是从1985年开始的，其内容大体是这样的：政府对学校的人员经费划拨实行工资总额包干或经费包干；在各级政府加强宏观管理的条件下，扩大学校在教职工收入分配上的自主权，包干节余工资由单位自主分配，可作为工资储备基金，在年度之内调剂使用。实行工资分级管理，实行校内结构工资制，档案工资与实际收入相分离，教职工档案工资的调整仍按国家和省、市的现行政策规定执行，以职工档案工资为基数缴纳各种社会保险费用，职工退休仍按本人档案工资作为计算退休费的基数。单位应依据职工岗位不同，责任与贡献大小，在核定的工资总额范围内，合理拉开分配档次。这一改革力求贯彻按劳分配、统筹兼顾、逐步提高的原则，使多数人能够得益，逐步建立能够反映教师工作特点及其价值的新工资制度。
在工资总额包干的基础上学校实行了结构工资制，这个改革的成功之处在于通过定员定编，因事设岗，推行满工作量聘任，充分调动了教职工的积极性，提高了教育教学质量。根据教职工的职务、工作量、工作效益及教学成果等，确定发放标准，合理拉开收入差距，形成“多劳多得，以量计酬，优质优酬”的激励机制。一般说来，学校结构工资方案的制定必须充分发扬民主，要与工作岗位挂钩、与工作量挂钩、与工作绩效挂钩，从本校实际出发，根据学校的科学管理需要来确定，要有利于促进学校管理水平与教育质量的提高，并经教代会通过。由于分配制度改革涉及到广大教育员工的切身利益，因此，会引起教职工的极大关注，要加强宣传改革的目的、意义和内容，尽量取得广大教职工们的理解支持。
校内结构工资由基本工资、教龄津贴、课时津贴、职务津贴和职工岗位津贴、奖励工资等几部分构成。基本工资、教龄津贴为校内结构工资中固定部分；课时津贴、职务津贴和职工岗位津贴、奖励工资为校内结构工资中浮动的部分。浮动部分使用的经费主要是国拨工资中30%的津贴部分、年终一次性奖金、国拨班主任津贴及省（市）、地区、县、乡（镇）各级政府的补贴专款，学校自筹款等。基本工资是指职务（技术）等级工资（70%部分）和教师职务等级工资标准提高10%两部分。主要体现工作能力、责任、贡献、劳动的繁重复杂程度。基本工资原则上不再浮动，每月按各类人员标准发放。教龄津贴是体现教师从事教育工作年限的工资，这部分工资随着教龄的增长而增长。教龄津贴可以按照国家规定按月发放，也可以根据学校具体情况适当增加，鼓励教师终身从事教育工作。课时津贴主要体现工作责任和工作量，可以以教师实际授课时数和教学质量为主要依据计算，根据学科和年级教学负担的不同以及教师职务规定若干档次，将教师的课时津贴分为满课时、不满课时和超课时三个档次，确定课时津贴的不同等级。课时总量要根据国家教育行政部门规定的教学计划计算，对不同学科的课程可以确定适当的折合系数。职务津贴和职工岗位津贴主要是针对学校领导干部、班主任、年级组长、教研组长等承担一定职责和义务的教师、行政人员和工人而言，是对他们的一种奖励。应根据职务、技术等级、岗位责任、劳动数量、工作实绩等因素确定不同等级，并应根据工作表现，每年经过考核后浮动。干部兼任教学工作的，可以按照实际工作量同时领取教学课时津贴。奖励（绩效）工资是主要体现工作绩效和工作态度的工资。奖励工资的评定和发放应以推进教育教学改革，全面提高教育质量为标准，以对教职工工作质量综合考核评价的结果为依据，合理拉开奖励差距，适当加大力度，按照不同等级，每学期或每学年发放一次。每学年奖励工资额一般掌握在浮动部分使用经费额的25%左右。
结构工资中作为档案工资的教师原有工资，也并不是始终不变的，它要随国家调资政策作相应调整。如教师受聘到别的学校或调出本系统，要按档案工资标准随之转移。学校依据实际和财力，在定岗定编和定员基础上，确定不同职务不同岗位的工作量标准，凡属教师工作量范畴的各项工作，均按完成情况核实或按规定比例折算的课时计算工作量，建立起以岗位、课时、效益为主，并兼顾出勤和贡献的工资制度。教师的政治学习，党、团、工组织生活，其他社会工作，以及学校统一组织的非教学活动不计入工作量，需发给报酬的，采取其他形式计酬。课时工资和奖励工资等应按照教师岗位职务和在实际工作中的德、责、职、勤、绩，制定相应的发放标准和办法，学校可实行岗位奖、课时奖、效益奖，体现质优多得，责重多得。工作量的计算要民主公开，提高准确性。从总体上看，校内结构工资是根据教职工思想品德、职务和业务水平、工作年限、责任大小、工作绩效、工作态度等客观标准确定的，并视不同情况决定是否增加与这些客观标准相应的工资。这种工资的计算方法体现了“按劳分配”的计算原则，兼顾到了个人思想方面的因素，是一项合理化、科学化的工资制度改革。
