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学校领导与教师的规范化管理
赵国忠，李添龙 |
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第一节学校领导管理概述
1.现代学校管理者的涵义
从广义角度上看：学校管理者是学校一切参与行政管理人员的总称。凡是学校里承担行政管理任务的人员，包括从校长到中层干部以至保管员，实验管理人员等，都是学校行政管理人员。
从狭义角度上看：学校行政领导管理人员是指对学校行政工作承担领导责任和起指挥作用的管理人员，主要指中层以上的管理干部，这是我们本书要着重研究的对象。
2.现代学校管理者的作用
学校管理者在学校管理中的作用
（1）指向作用。
（2）保证作用。
（3）沟通作用。
（4）带动作用。
学校管理者作用的发挥
从主观上看，管理者是否有高度的革命事业心，与政治责任感，是否善于团结教师，会调动师生员工的积极性和创造性，是否有较好的分析能力，组织能力，能给教师以思想上，工作上与业务上的指导帮助等。从客观上讲，主要有以下因素影响：
（1）上级组织的支持。
（2）地位和权力。
（3）领导与群众的关系。
（4）工作结构。
3.学校管理者的职责
现代学校管理者的职责
（1）学校管理者的基本职责。
①为学校确定目标，制定发展规划。
②合理决策。
③建立管理机构和制定规章制度。
④选用干部和聘用职工。
⑤建立和谐的人际关系和良好的公共关系。
⑥联系群众，调查研究。
⑦学习。
（2）学校高层管理者的职责。
高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。
（3）学校中层管理者的职责。
承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。
在学校组织体系中，“中层管理者”处于中间的位置：在高层领导之下，在部门所有人之上。与基层相比，中层有更多的机会直接向高层申述自己的意见，接受高层的耳提面命，能更快、更多、更准确地获得那些为基层所广为关心的诸如工资福利、人事变动、考核晋升、发展规划等方面的信息；与高层相比，中层对基层普遍有着更全面深入的了解，知道他们所急所欲和对上级决策的真实态度，也可能更清楚组织的实际形象，这是一个方面。另一方面，中层管理者既是组织战略决策的第一执行者，又是所在部门的直接管理者，同时还是整个组织体系运行过程中必不可少的协调者。要在这几个不同的角色中伸展自如，最好的办法之一就是努力使自己成为组织最优秀的服务者。只有养成了服务的习惯与心态，中层管理者在开展工作的时候才能保持高涨的热情，才能得心应手，才能在学校管理中发挥出较大的积极作用。
第一，中层管理者应确立正确的服务理念。
学校中层管理者的服务职能是毫无疑问的，但如果把它的职能仅仅理解为管理，那就落伍了。学校中层管理者的职能应该转变，每一个部门、每一个岗位都要开动脑筋想一想，看我们能不能为学生、为教职员工、为所有与我们有合作关系的单位开展“一站式服务”，或者让我们现有的服务方式变得体贴入微？
要实现从管理到服务的转变，关键在观念。如果简单地将“管理”理解为就是布置工作、发号施令，就是监督、裁判甚或小团体主义，那就肯定无法融入服务，无法转变职能。相反，如果我们的中层管理者都能意识到管理就是服务，服务就是最有效的管理，优秀的管理者首先应该是服务的楷模，那么我们的工作作风、工作态度就会发生根本的转变：原本不胜其烦的工作变得轻松和有意义了；原来讨厌的部下也可能变得顺眼了；原来和自己别别扭扭的部门竟也顺畅多了。为什么？就是因为你把自己摆在服务的位置上，意识到在学校这个整体里人人为我，所以理应我为人人。这样一来，人与人之间、部门与部门之间的关系就简单多了，矛盾就少多了，管理自然就好多了。可能我们中的不少人都有过这样的感觉：有时部门与部门之间办事太累，无效劳动太多，有时候甚至眼看着人家出错也不吭声，这些都源于合作意识不强，或者心胸不够开阔，而服务观念恰恰与合作、气度等有着密不可分的关系。
第二，中层管理者应掌握熟练的服务技巧。
没有正确的观念指导，肯定搞不好管理，但是光有好的愿望而没有能力（技巧）支撑，同样不能搞好管理。既然管理就是服务，要让管理出成效，就需要掌握服务技巧。怎样才能练就过硬的服务技巧呢？一靠制度的建立与保障，二靠规范到位的严格训练。学校每一个部门、每一个岗位都应该有详细的工作职责、工作程序、考核标准等，而这恰恰正是我们学校目前所缺少的。我们应该切切实实地组织每一个部门、对每一个教职员工进行严格规范的训练，用一句时髦的话来讲就是“格式化”。近年来，我们学校，或者是各个部门，没少提出很多很好的管理理念，但我们最基本的管理训练却没有做好。部门新来了教工，简单的训练就是开开会，讲讲校史校情，把制度贯彻下去。至于这位新教工手上做的事到底应该通过多长时间的训练才算到位，该怎样训练？没有，反正进来了就先干，最多给你指派个“老”教工让你跟着干，这个人若好心大度就教你，否则你就只能“偷师”、“自摸”了。表面上看好像省略了专门培训的成本，实际上这同样是需要成本的，而且付出的成本更大更高。因此，重视新人入职的初始培训，加强对全体教职员工的后续培训，是我们提高和保证服务质量的最根本、最重要的措施之一。而中层管理者在此方面应起积极作用，即以自己熟练的管理方法和技巧去服务好新上岗的教师，为使新上岗教师迅速通过教育教学业务能力作出自己的贡献。
第三，中层管理者应提高自己的服务水平。
中层管理者的服务水平主要用服务效率和服务质量这两个指标去衡量。
有人说，现在的高层管理者应该抓的就三件事情：一是制定战略，二是抓队伍的执行效率，三是密切关注生存环境的变化。既然高层要抓效率的执行，当然需要中层的呼应和配合，而且由于中层面对的人员数量更多，素质参差不齐，工作更具体琐碎。因此，中层抓效率的难度、力度从某个角度来讲会比高层更大。效率的提高，主要依靠观念的指导和能力（技巧）的支撑。
服务质量的保证首先要求中层管理者对学校的决策、制度等是一个坚定不移、精益求精并且是充满了主动性的执行者。这里讲一个外国的管理故事：有A、B两个职员，从小是同学，成绩相若，又同时进入一家公司任职。一段时间后，A获得了提升，B很失落。有一天B终于忍不住了，找到经理质问为何只提拔A而不提拔他？经理没有直接回答他的问题，只是要求他先到市场上看看有没有土豆卖？B去后转来回复说有。经理又问多少钱一千克？B又去问明后回复。经理再提出想看看货样，B只好再跑了一趟。完事后经理让B先别走，然后将A叫来，当着B的面，经理重复了刚才对B所提的第一个要求：到市场上看看有没有土豆卖？A去了，回来告诉经理：市场有卖土豆的，多少钱一千克，并且呈上了货样，还把与土豆价格相若的西红柿等农产品的货样、售价一一呈上报出。这时候，经理才语重心长地对B说：现在，你应该得出你刚才所提问题的答案了吧？B心服口服地点头。对于经理的指示，A和B可以说都是忠实的执行者，但B仅是一种被动的、毫无创意的执行，所谓“踢一脚，动一动”。而A则不然，他在执行的过程中充满了预见性、主动性和精细性，所以他的工作能取得事半功倍、让人惊喜的效果。
其次，部门正职在工作过程中务必要注重细节，追求完美。要深谙细节表现修养、细节体现艺术、细节隐藏机会、细节提高效率、细节产生效益的道理。我们学校也有上千人的规模，不管多么小的问题，只要乘以一千，也就成为大问题了。所以我们要务必养成对每一项工作都穷其细节、精益求精的良好习惯。比如举行大型活动，不仅要将过程的具体工作做足，还要做好预案。所谓预案，就是专门用来应对突发事件的方案。很多人在安然的环境中容易对预案不以为然，殊不知危险与平安就如生死一样，仅一线之隔，且无法预料。假如在一个户内举办的大型晚会中，我们做好防范火灾发生的预案，在后台、门口、楼梯、电梯等要道安排配备了手电筒的值岗人员的话，一旦发生火情，在断电的漆黑中，那几只手电筒的作用就具有无与伦比的意义：它的亮光多少能稳定公众的情绪，能指明疏散、逃生的正确方向，帮助人们赢得脱险的时间，因而能够最大限度地减少人员的伤亡。预案的无可估量的价值就在于此。
最后，要保证时间、精力的投入，避免顾此失彼，忙乱无序。中层管理者既要担任一个班级的学科教学，又要负责分管学校教育教学工作中的某一个方面，工作任务比较繁重，因而必须学会“弹钢琴”，即要科学合理安排好时间，抓住工作中的主要矛盾，集中精力解决当前存在的突出问题，做到忙中有序、忙而不乱。
学校中层管理者的服务质量好坏，直接关系到一所学校管理效率的高低。因此，他们在学校管理中起着极其重大的作用，除了他们对自身服务能力的提高外，作为学校的校长也应指导帮助他们不断增强服务意识，提高服务水平，使他们经常饱偿服务的喜悦！
（4）学校基层管理者的职责。
主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。
4.现代学校管理者的素养
现代学校管理者素养的涵义
什么是素养？素养，即素质和修养，它是先天和后天的“合金”就狭义来说，素质是指人的先天的解剖生理特征，主要是感觉器官和神经系统方面的特征。这种素质是人的心理发展的生理条件它的发育和成熟是在社会实践中表现的，它的某些缺陷可以通过后天的“补偿作用”而不断完善起来的。所谓修养，既修身养性，它是不断提高各类素质的重要条件，素质发展提高离不开修养，修养则是在一定素质基础上进行的，两者关系密切，互相促进。
学校管理者的基本素质
领导干部的素质如何，直接关系到教育的成败，关系到我们能否抓住教育振兴的机遇。那么，什么是素质呢？有人做了这样的论述；素质就是人们先天自然因素和后天因素的合金，也就是人们一系列的自然特点、知识技能、行为习惯、文化修养、品质特征的有机结合。在新形势下，学校领导干部应当具备哪些方面的基本素质呢？怎样不断提高学校领导的素质呢？
（1）学好用好党的方针政策，提高领导者的政治思想素质。学校领导者的政治思想素质是政治理论、政治方向、政治品质、政策水平以及思想作风的总和。当前，我国正在进行的改革是前无古人的伟大事业，它没有现成的经验可照搬，加之我国现实情况复杂，改革又带来了许多新问题、新矛盾，这就决定了我国的改革之路绝非坦途。因此，搞改革就是提倡干部的大无畏精神。做为领导者，要充分认识探索创新精神的宝贵价值，正确认识改革与现行政策的关系，学好、用好党的方针政策，创造性地执行政策和纪律，为深化教育改革和经济建设创造良好的政策环境。
第一，正确认识执行政策与创新的关系。
对党的总政策来讲是执行问题，对具体政策一般情况下也是执行问题。在具体政策不适应生产力发展的情况下，可以超越和突破，实行创新，但必须以符合总政策、有利于社会生产力发展为前提。可见，正确地执行党的政策应当是执行中有创新，创新中有执行，不能把两者割裂开来。弄不好，会导制思想的混乱和行动的盲目，甚至把改革中出现的新生事物与违法、违纪、不正之风等混为一谈。
第二，掌握政策的特性。
现行的具体政策有四个特性：第一是相对性。一项具体政策，是从一定时期的具体情况出发的，必然受到客观条件制约。第二是抽象性。任何条规政策都是对实践的抽象概括，它不可能把丰富的实践内容全部概括进去。第三是普遍适用性。任何政策，都在较大范围内具有普遍适用性，而对局部、单位的特殊性不可能作详尽的反映。第四是滞后性。它产生于实践，不可能超越实践，往往滞后于实践。
第三，适时更新观念。
《中国教育改革和发展纲要》提出，各级各类学校都要主动适应当地建设和社会主义市场经济的需要。这就要求教育的各级领导转变观念，适应教育改革的需要。教育要上一十新台阶.所有的工作有个服从于经济、服务于经济的问题，不懂经济就找不到发展教育的路子。我们要建立一十使教育能更好地为经济建设服务的体制，以更快、更好地促进经济发展不要认为多摆几个摊子，做上几笔买卖，挣一笔大钱就是教育服务于经济了。教育要加快发展，必须在加快适应经济建设速度和提高教育质量速度上下功夫，教育的改革也必须围绕这个主题进行。新时期有新要求，做为领导者应进一步更新观念、解放思想。
一要从教育自成一个封闭体系中解放出来，树立主动适应经济建设需要的开放观念。二要把各类教育从各自为战的状态中解放出来，树立提高劳动者整体效能的观念。三要从教育事业的发展单纯依靠国家投入的思想中解放出来.树立不断增强自我发展能力的新观念。四要从学校内部管理体制改革差不多的观念中解放出来，树立不断深化改革完整运行机制的观念。
第四，形成明确的教育思想。
教育的根本任务是提高整个公民素质，多出人才，出好人才。教育的核心问题是质量问题，要打好提高教育质量的纵深仗，办好教育，满足社会的需求，做为学校领导者必须有明确而独到的教育思想。所谓教育思想，是指一定时代在教育实践中形成的教育方针、政策、培养目标、教育内容、途径等的观念、见解或主张。它是校长办学的灵魂和根本。
根据考察，一些办学有特色的学校，有一个共同的特点，即全心全意办学，都有明确的教育思想指导，重视以教育思想来把握办学方向。可以这样说，有什么样的教育思想紊质的校长就有什么样的学校。
（2）统筹全局，强化管理，提高领导者管理素质。学校领导者的管理能力素质，具体说，就是驾驭局势的能力，主要表现在：
第一，正确的决策能力。根据国家教育方针和政策，结合学校实际，遵循教育、教学规律，依据科学决策原则，对学校全面工作的重大问题进行计划、设计，提出实施方案。学校领导的正确决策正是领导获得信息的能力、系统分析的能力与预测未来的能力的有机统一。
决策就是出主意、做决定，就是拍板定案。在实际工作中，要求领导者多谋善断，在做出决定之前，应处理好以下几个关系：
①在决策中摆好个人与班子的关系。一些重大问题的决策（例如：全年工作方针、计划、重要会议的决议、一些热点问题；职称评定、调资等）都需要在充分发扬民主的基础上，集思广义。需要形成决议时，主要领导应站出来代表群众的意见表态，否则就会出现“议而不决”、坐失良机的不良倾向。
②科学性决策和经验性决策。科学性决策是指在决策之前，经过深入细致的调查研究，搜集大量有关材料，在此基础上进行综合分析、鉴定，加以充分论证，让数字、事实说话，最后做出合理、可行的决策。经验性决策，单凭主观经验，过分依赖经验，而忽视客观外界变化的条件作用，在决策中缺少灵活性和应变能力，而导致工作失败，这样的事例是屡见不鲜的。
第二，科学的组织能力。要求学校领导者依据学校既定的目标，科学地组建学校内的职能机构，善于用人，用其所长，避其所短，充分发挥他们工作的主动性、积极性和创造性，保证学校目标的实现。
科学的组织能力还应表现在“大权独揽、小权下放”上。如果一名校长事必躬亲，“永远忙得不可开交”，至少断定，这个校长是不称职的。学校管理好比组织一场精彩的球赛，校长应是全队的主帅和教练，而不是球场上挥汗如雨的运动员。
第三，有效控制能力。是指领导依据学校规定的决策方案来检查、指挥学校内部正在进行的各项教育、教学活动的能力校长在决策中应做到：精中精力，控制全局，指令明确，多谋善断；抓住时机，因势利导，发扬民主，集思广义；知人善任，人尽其才；疑人不用，用人不疑；团结干群，共同奋进。
（3）解放思想，提高领导者的开拓素质。新时期学校领导要具有开拓型素质，其特征是：主导型。是说学校领导思维能力强，有创新意识，有胆有识。工作上富有预见性，办法多，见解多；对新事物极为敏感，管理上捕捉新信息，吸取新经验，善于学习，勤于动脑，能提出新思想，在办学决策上往往高人一等，先人一步，别具一格。
外向型。现代学校管理仅仅依靠那种能够处理学校内部事物的内向型领导者，已经远远不适应当今改革形势发展的需要。随着现代化教育的发展，急需外向型领导者应付外界和未来的挑战。
所以，学校领导者必须用较多的智慧、精力和时间，研究和探讨在科技、经济和社会高度协调发展的今天，如何随着客观环境的变化，随时调整管理目标，不断进取和创新。同时应求得学校和社会的支持，使学校教育更好地适应世界新技术革命挑战的需要，培养出德智体美劳垒面发展的一代创造型人才。
怎样区分是否开拓型的领导，关键在于看领导者能不能善于从常规性事务中走出来，着重处理非常的工作。
智能型。在改革开放新形势下，对学校领导的要求是：一要有社交能力；二要掌握分析、处理信息的才能；三校长要博学，这一点特别重要。它是指学校成功的领导者不能仅仅满足于当一名合格的管理者，应当在教学实践中掌握教育科学的规律，提出自己创见，击影响师生，从而形成良好的学风和教风。
总之，学校领导者必须从各方面高标准地提高自己的素质，努力开创教育工作的新局面。
5.学校管理者的影响力
什么是领导者的影响力
所谓影响力是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。在人际交往、群体与组织行为中，几乎所有人都具有影响和改变他人的能力，但由于领导者身居要职，作用特殊，其影响和改变被领导者的心理和行为的能力更强，其意义更大。
学校领导者影响力的构成
（1）权力性影响力。
权力性影响力构成的主要成分：包括传统因素（观念性因素的服从感，职位因素（社会性因素）的敬畏感，资历因素（历史性因素）的敬重感等。
（2）权力性影响力的特点：
权力性影响力的特点表现：一是外部压力的形式起作用，二是对别人的影响力带有强迫性，不可抗拒性；三是被管理者表现为服从，被动，单向，四是干群关系紧张。
（3）非权力性影响力。
非权力性影响力的构成成份：包括品德因素（本质性因素）的敬爱感，能力因素（实践性因素）的敬佩感，知识因素（科学性因素）的信赖感以及感情因素（精神性因素）的亲切感等。
（4）非权力性影响力特点：
非权力性影响力特点表现：这种影响力是自然性的，而非权力性的；这种影响力不是单纯外力的，而是职工心悦诚服的基础上，自愿的；领导与被领导关系和谐，心理相容。比权力性影响力更强，更持久。
现代学校管理者群体结构
（1）现代学校管理者群体优化组合。
现代学校管理者群体优化组合，是指由两个或两个以上学校高层管理者个体，按照现代化与科学化的序列和比例，形成专业结构、知识结构、智能结构、气质结构与年龄结构等方面的合理构成，并为达成学校教育与管理目标，具有多种功能的动态综合体。
（2）学校管理者群体优化组合的内容。
①人员数量结构要精兵简政、多少适度
②专业知识结构要成龙配套、构成合理
③智能结构要能位适宜、能力迭加
④气质结构要协调互补、刚柔并济
⑤年龄结构上要拉口茬口、形成梯次
6.学校领导的管理理念
优秀的学校，应该有一个综合素质较高的、团结协作的、勇于开拓进取、具有凝聚力的领导班子；有一支专业知识丰富、师德高尚、敬业爱生、和谐融洽的教师队伍；有一群服务水平高、工作效果好、紧靠学校工作重点和办学理念的后勤服务人员；现代化的教学设备配置齐全、设施完善，学校各项管理规范，有一套行之有效的规章制度，管理到位，常规工作扎实，学校的校风、教风、学风好；学校的素质教育落实好，教育教学质量高，学生综合素质高。
对于学校的管理来说，怎样办好所在的学校，这是任何学校领导或管理人员和老师应该思考的问题。下面，我想从用人和处事两大方面谈谈自己在管理方面的看法和感想。
用人艺术
作为学校事物的主持人和决策者的学校领导，他的职能之一就是出主意和用干部。用干部也就是用人。记得毛主席说过：路线确定以后，干部就是决定因素，可见用人是何等重要。在学校中，校长的用人还直接影响着对学生的教育教学水平。因此，如果我身为学校的领导的话，一定做好以下几点：
（1）不存私心，公正用人。
正所谓心底无私天地宽。不要计较教师过去的缺点和过错，多一点包容和体谅，则多一份支持和力量。把教职工放到合适的工作岗位上。不搞小团体，不出现与部分老师特别好或不重视部分老师的意见和贡献等现象，要一视同仁。
同时，要实行分权制，放开手脚让其工作。不要过多的指责或把人看死，应更多的是商量和协作，注意沟通人交际艺术。只有正派和宽宏的领导，才会等到大家的拥戴和支持，才会尽心尽力的工作。
（2）准确安排，用人所长。
要根据实际情况合理安排优秀教师、有能力的教师当一点小领导。在学校中，老师也不可能是“全面发展”，样样皆能的。或者有的有教学经验，但不会做班主任；有的不怎样会教学，但善于做学生思想工作或班主任工作的；有的人在人事或工作管理却有一套办法。这就要求作为学校领导的深入了解员工的特点和优缺点，要用人所长，才可更有利学校的管理和发展。特别是要用好副校长或各处室主任。
处事艺术
从本质上来说，作为校长的话，他的职责表现应该是：用人，治事。治事，也就是处事。当校长被烦琐的校内外大小事所困扰，不能从事物中解脱出来的话，便很难达到妥善完美的办事校果。
（1）抓大放小，大局为重。首先要明确哪些是影响学校全局的大事，如学校的发展规划、教学、生源和师资、财务、人事等。
其次要知道自己应是具有战略头脑的领导者、组织者和管理者，而不是事务主义者。（即什么事情都揽上身亲历亲为）没有合理安排自己和属下的工作。
再次在工作中要抓重点，全面负责，分主次和大小。
（2）坚持原则，灵活变通
对学校的有关规章制度和工作计划要有所遵循和坚持，不要轻易改变和放弃。不能随心所欲，犯“人治”错误。否则工作难见成效，甚至导致学校动荡、混乱。
同时考虑实际会受到制约的各种因素（即干部工作的预见性），要有灵活变通的政策和应急措施，才能应对紧急或特殊情况。
（3）激发意志，进取向上要依靠广大教职工，并充分调动其积极性如：精神激励法。对成绩显著的教师、职工授予相关的称号，发证书，大会表彰等。
物质激励法。对获奖的班主任、教师、职工发给奖金或奖予物质，或晋升工资和升职等。
应尽可能将物质激励和精神激励相结合，并且奖励及时，奖其所需，奖其所想，但不可超出奖励的限度。
总之，作为学校的管理人员，作为校长，一定要有领导者和决策者的头脑和一套行之有道的管理方法，善用人，会办事，能决策，懂管理。为人处事把握好分寸，掌握尺度，宽严结合，惠威相宜，多沟通了解，真诚待人等等。学校领导作用发挥得好坏，将直接决定师生的进步，学校的发展。
7.学校领导管理体制现状
学校领导管理体制是学校内部的领导体制，是领导和管理学校根本的组织制度，支配着学校的全部管理工作，诸如学校工作由谁来领导和负责，干部如何配备，机构如何设立，干部的职责范围和管理权限如何规定等。我国现行学校领导管理体制是校长负责制。校长负责制就是在上级教育行政主管部门的领导下，学校工作由支部实施监督，广大教职员工参与管理，校长统一领导和全面负责的领导体制。
校长负责制的优劣。
校长负责制即“一长制”，它确定了校长是学校最高负责人，是学校法人代表，他对外代表学校，对内负责管理领导学校一切行政事务。校长负责制体现了职责权一致的管理原则，谁领导谁负责，权力集中于校长一身，有利于发挥校长工作积极性，增强责任感，有利于提高办事效率，避免推诿、拉扯而影响学校工作的正常开展。
校长负责制的缺点是一个人的智慧、才能和经验毕竟有限，考虑问题难免不周，如果校长选择不当，就有可能导致滥用职权，任人唯亲，嫉贤妒能，压制民意以及过分强调责任，学校大小事情都要经过校长审批，独断专横，其他行政领导有职责而无实权，从而贻误学校工作，影响学校教育教学质量。
校长负责制在实行中存在的问题分析
（1）只强调校长一个人的职、责、权，其他行政领导有职责而无实权。有的“权”欲膨胀，认为“有权不用，过期作废”，视权力为已有；有的担心其他领导“能力”不行，认为如果权力下放，出现工作失误，就会损害自已“名誉”；因此在行政分工上，虽给你工作职责范围，但事无巨细都要请示，决策权仍归校长，最终导致其他行政领导无法行使职责，学校工作效率低下。
（2）只强调由上到下的垂直行政领导，淡化自下至上的民主参与。学校管理制度的制定，重大事情的决策等都由行政领导作主，有的领导管理观念陈旧，胸襟狭小，不允许教职员工对学校工作“说三道四”，认为教师只要“听命行事”就行了，要说等你当领导（校长）了再说，有的校长怕别人提意见，更怕意见被上级“重视”，觉得这样“掉”了自己的面，“威信”全无，不能正确对待，甚至对提意见的人采取打击排斥的极端错误的方法。
使学校管理中存在的问题不能及时的指出改正，广大教职员工对管理无发言权，只能被动的接受来自校领导“自以为是”的条条框框，很大的打击了教职员工的积极性，这样导致两种后果：
一是教师敢怒不敢言，闷在心里头，结果再也没有人给学校提意见，但教师对工作有十分力只出五分，学校工作死气沉沉，缺乏活力，突出表现在“有没有校长一个样，谁当校长一个样”；有的优秀教师身在曹营心在汉，千方百计想办法走人；
二是有的教师和领导“对着干”，向上“反映”情况，导致干群关系紧张。表面看这好象对学校工作无“大障”，学校的教育教学工作仍取得一定的成绩，但这主要是因为教师强烈的事业心、责任心使他们虽对学校管理弊端心怀不平，仍兢兢业业工作所取得的。如果能真正实行民主管理，集思广益，把广大教职员工的积极性充分调动起来，必定能将学校的各项工作提高到新的水平。
（3）任人唯亲。学校中有一定管理水平的人，如果他们的想法与校长的“思想路线”相左，经常提意见，很容易形成对抗，校长就很容易对此类人“感冒”，而把他们打入“冷宫”。为了全面执行自己的“方针政策”，听话又“能干”的人才可以提上领导岗位。甚至有的领导为了不给自己找“麻烦”而弃用一些有工作能力的同志，以便自己“高枕无忧”。（4）校长没有明确的岗位责任制，使现在的校长只要是不犯原则性错误，和上级搞好关系，便稳坐“钓鱼台”，直到“岁月不饶人”，才“光荣告退”，缺乏竞争上岗的环境，不利于培养选拔优秀干部。由于没有压力和紧迫感，导致有相当多领导管理学校不思进取，用陈旧、僵死的条条框框管理学校，对他们来说，只要能管住教师和学生，中、高考出点成绩就行了，至于什么素质教育等改革的东西，还是等别人弄出来了再说吧，因此在大喊“全面推进素质教育”的今天，利用双休日上课仍比比皆是，学生“减负”只是纸上谈兵，应试教育仍大行其道。
中小学领导管理体制弊端的解决方法
从校长负责制的涵义中可以看出，校长负责制应包含四个方面的内容，缺一不可：
（1）是必须在上级主管部门的领导下；
（2）是学校党支部的监督保证；
（3）三是教职员工（学生）参与管理；
（4）是校长对学校工作统一领导和全面负责。在四方中，党支部的监督、成员的参与能否起作用，关键看校长是否给予这个权力。
从目前的现状看，上级部门希望给校长较宽松的工作环境，真正负起责任来，因此也不过多的干预，并且在学校领导班子的组建上也基本按校长的意见任命。
因此，实施校长负责制，校长是决定性因素，只有校长选好了，才能组建好学校领导班子；只有领导班子团结协作、开拓进取，才能领导、管理好学校，推动学校教育教学水平的提高。但我们不得不承认，现在校长的素质离“校长负责制”所要求的素质有较大的差距，这个实际问题上级部门也有所察觉，校长必须经过学习培训并取得“校长岗位培训合格证书”才能上岗就是为提高校长管理水平的措施之一。但一个人是否具备优秀管理水平不是一两次培训可以解决的。在选择校长方面既然不能做到合乎要求，那么只有加强监督才能弥补个人能力不足所带来的消极态势，这个监督应来自两方面：一是上级主管部门；二是学校党支部和教职员工；前者必须依靠后者才能实现有效监督，后者必须得到前者的大力支持才成为可能。
上级教育主管部门掌握中小学校校长的任免权，负责领导、管理学校的各项工作。目前教育局在对学校的管理主要表现在业务方面如学科教育教学指导、评估；行政方面的管理只是到了“该换”个别领导的时候，去考核、任命。对校长工作的考核主要以其能否完成年度目标责任为主，再加上前面提到的诸如中考、高考上线人数，学校没什么“乱子”，那么校长便是“合格的”，是胜任的，这种粗放式的管理使学校工作难以得到促进和提高，作为上级教育主管部门的教育局，在校长素质普遍达不到要求的情况下，应采取如下措施帮助校长切实执行校长责任制的四个内容：
第一、帮助中小学建立完善的科学的管理制度体系。有的人认为既然实行校长负责制，那么学校的规章制度应由校长等行政领导决定，以充分体现其管理才能。这话不错，但这种管理制度是否科学？是否符合该校的实际情况？不符合实际，该由谁来给予纠正呢？当然由教育行政主管部门。在这里不是说我们的教育行政主管部门对学校的管理不管不问，每隔一段时间就组织校长们到发达地区学习外地先进管理经验，就是提供给校长们“充电”“取经”的大好机会。只是说这种管理太过宏观了，全然不顾我们的校长们是否“消化”得了，因为人家的经验太“先进”了，以至于使我们的校长们“自叹弗如”，有的回来后就只说一句“没法比”算是不虚此行了；有的“深受启发”，“拿来”，全不顾本校实际，结果是石头丢下水，浪几浪后无踪无影。本人认为，对于我们大部分县级教育的现状，教育局对学校的管理应采用从微观到宏观的管理模式，开始时对学校管理进行行政干预，待其走上正轨，踏上有序运行之道后再放手。对一个县（市）来说，大多数中小学校办学条件都是相差无几的，由于教育管理有特殊性的一面，也有普遍性的一面，所以，教育局应在个别乡镇个别学校搞学校管理方法试点，在试点学校广泛听取各方面特别是教职员工的意见，制定出上、下认可的管理制度，通过试点并取得成效后再把这一模式推向全县（市）。第二、帮助校长端正思想，做好广大师生员工的“勤务员”。树立领导就是服务的正确思想，懂得服务的核心是调动师生员工的积极性的道理，帮助校长正确看待权力，放宽胸怀，尊重、团结、依靠教职员工管理学校，作风民主，不计较个人得失，千方百计激发师生员工工作学习的热情，增强他们主人翁意识，充分发挥他们的聪明才智，以“人”为本，促进学校各项工作健康发展。
第三、建立畅通的学校管理信息反馈渠道。学校管理制度实施之后，效果如何？仍有哪些问题？校长在管理上仍有哪些做法不科学？这些信息从哪里获得？当然是身在第一线的广大教职员工，那么他们的意见怎么反馈上来呢？只有建立由下至上的信息反馈渠道。在这方面应借鉴别人“领导接待日”的做法，设立机构，公开反馈电话，采用有问必答的方式，做到件件落实，件件再反馈，让广大教职员工能畅所欲言，以不断提高学校管理水平。
第四、建立校长岗位能力考核制度，逐步推行“公开选拔”校长办法。现在的校长一旦上任便可稳稳当当的当上十年八年，只能上不能下的老一套用人体制很不利于干部的培养，更不利于学校工作的发展，在讲究效益的当今社会，没有竞争就没有生命力。
党的十五届五中全会提出的“十五”规划中，对中小学校长队伍建设的总体思路是“将研究制定中小学校长管理办法和工作条例，进一步理顺校长管理体制，加强县级以上教育行政部门对中小学校长的管理权，按照‘公开选拔、平等竞争、择优任用’的原则，改革校长选拔任用办法，积极推行中小学校长竞争上岗，进一步明确校长的责、权、利，完善校长的考核、监督制约机制”。因此完善校长岗位考核制度，让在其位而不能谋其政者退位让贤，逐步推行“公开选拔”的办法，是有效落实“校长负责制”的有力措施。
第五、建立民主评议选举领导干部制度。许多部门、单位成功的经验告诉我们，只有团结奋进、作风民主的领导和领导集体才能得到人们的支持，才能管理、领导好一个部门、一个单位。因此在领导干部的选拔上应一改过去由校长推荐、“保送”的做法，由学校全体教职员工通过民主选举产生，并建立合理的人才交流渠道，达到人尽其才。对在任的领导干部实行任期工作评议制度，对能力达不到要求的，及时调整，促使领导干部全心全意为广大师生员工服务。在这里并不是说我们现在没有干部评议，但现在的干部评议由于种种原因，只是流于形式，走过场，广大教职员工的心声没有得到真实的表露。
第六、充分发挥教育督导的职能作用，促进学校办学水平不断提高。县级的教育督导机构由于种种原因，名存实虚，没有发挥其应有的功能作用。教育局应加强对督导室的建设和管理，让其协调、监督学校的各项工作，纠正办学中存在的缺点、问题，制定出科学的学校评价体系，促进学校办学质量不断提高。
总的来说，只要我们按“校长负责制”的精神实质去贯彻、落实，更新教育思想观念，脚踏实地，锐意改革进取，必将能把教育事业推向新台阶。
8.学校领导与管理的变革
学校领导与管理改革，是“新基础教育”研究的重要主题。其宗旨是通过学校领导和管理的转型，尤其是通过组织、制度、机制等领域的变革，着力于21世纪新型学校的创建，以及体现学校个性的文化建设和教师队伍建设，实现对学校变革与发展的领导和管理，同时在持续的变革中获得自身的转型式发展，不断提升管理智慧和领导力。从2004年秋至2009年夏的五年中，“新基础教育”各基地学校坚持在“整体有机化”视野下致力于组织、制度、机制、文化变革和领导发展，持续的变革不仅更新了领导与管理的观念与实践，而且带来了学校整体面貌的改变。
2008年的普查与精品课研讨证明，“新基础教育”的核心价值观念正在成为基地学校领导和骨干教师的自觉需要，也被基地学校广大教师在思想上普遍接受并付诸行动。通过改革、实践与创造，学校在整体架构（组织、制度、机制）上基本形成了新的有机化关联，出现了系统变革。管理基本形成了新的常规、秩序和程序，学校文化和氛围发生了内在变化；领导团队的领导力、研究力、凝聚力和创造力有了新的提升，也为学校创造性地推进素质教育、提升“新基础教育”要求的高质量教育，提供了重要的领导成员的保证。教师越来越关注自身提升，致力于学生主动、健康发展的各项教育活动创造性地开展。学校文化个性和特性的创造进入自觉阶段，新型学校的理想状态已在现实中呈现，可以说学校内部转型已基本实现。
与此同时，学校和外部世界的沟通、社会对学校的评价与过去相比都有了提升。发生上述积极变化的一个重要原因是各基地学校从组织、制度和文化这些管理的核心领域展开了富有成效的变革。
学校领导与管理变革的探索与成效
（1）立足功能更新，变革学校内部组织机构。
价值取向的更新与领导方式的转变必然引起学校组织结构的调整，这是因为原有学校的组织类型与方式不再能适应学校组织活动新的需求，或者原来的一些组织可能原本就没有多少实际的价值。原有组织在结构上的简单和单一、在功能上的局限和缺陷，使得学校通过组合优化实现功能整合成为必要而且可能之事。
各基地学校都调整了行政性组织机构，尤其是中层机构。纵向上实行责权下放，以激活组织能量；疏通管理渠道，以使信息流通畅；横向上实行同层组织整合，实现管理职能转变，优化组织关系，提高管理效能。纵横结合、上下连通，形成高效优质的学校组织网络。同时，建立“学科专业委员会”等非行政性—专业组织，加强了对学校研究性变革实践的组织与引领，或建立以健康休闲、陶冶情操为旨趣的情趣组织，这些都丰富了学校的组织类型，拓展了个性表达和创造性发挥的空间。
学校内部组织机构重组后引出职能转换与功能整合问题。如上海闵行四中实行校级和年级的“二级管理”之初，下放了权和利，但责任不分明，效果不明显。调整后明确了原中层机构如教导处、学生工作处等的职能从“上传下达”转换为咨询、参谋、协调、服务，学校进入新的运转秩序。再如闵行实验小学率先进行了行政性组织变革，先是将教务处和科研室合并，成立“教学科研部”，进而意识到不仅仅是教学需要研究，其他部分也带有很强的研究性，于是再更名为“课程教学部”；德育室、大队部先是合并为“德育活动部”，考虑到德育只是学生工作的一个部分，为体现职能的整合和工作的整体意识，进一步更名为“学生工作部”，校长室、后勤处整合为“校务管理部”，另外根据教育技术现代化的需要，新建了“信息技术部”。新基础教育实验学校进行了一系列非行政性组织变革，先是成立“学科委员会”，成员为主要学科的教研组长和学科带头人，部分行政负责人以委员身份参与。作为参与学校管理的非行政力量，在师资队伍建设、教学过程监督、教学质量评估等方面发挥专业引领和辐射的作用。学科委员会负责全校的科研工作的规划与指导，尤其是骨干教师领衔的“项目工作站”的审批与结项，而后其职能进一步扩展，成为学校内“校本视导”的责任部门和核心力量。随后又成立了由骨干班主任、骨干年级组长以及学校德育工作领导小组的主要成员组成的“学生成长工作委员会”，全面负责班、年级建设与学生工作的策划与实施。这些非行政性组织真正发挥出了行政性组织难以充分发挥的作用。
重心下移的组织变革思路，也激发了教师专业团队组织的活力，如教研组、备课组、年级组的工作责任意识大大增强，领导教师团队自主展开研究的积极性空前，有力地推进了以校为本的教研活动，使之成为教师专业发展的重要路径。
（2）从制度变革走向机制创新。
制度作为规范系统，基本功能是稳定秩序、保障运转，也为保证特定时期特定组织发挥特定功能而设。一旦学校组织发生变更，形成新秩序的要求自然而然地激发人们对原有制度进行改造和更新。特别是当学校实行管理责权下移的时候，制度的更新更是成为每一个学校员工自己的事情；每个人都不再是制度的受制者或被动执行者，而是制度从制定到执行全过程的参与者和受惠者。制度变革的意义在于：将适合原有管理构架的制度秩序打破，并在改革带来的变动中寻找新的秩序，建立新的系统的规范。
基地学校对制度的变革总体上呈现如下变革趋势：
第一，从琐碎、重复交叉走向系统、集约；
第二，将创新举措转化为制度形式；
第三，约束性制度减少、激励性制度增加。上海华坪小学比较完整地经历了制度变革的全过程：从反思并梳理已有制度开始，经过增、删、并、改形成新的学校制度框架，再通过教工手册等方式落实新的制度体系，且在制度执行过程中掌握适度的弹性，让制度发挥出激励人的作用。华坪小学初步构建了由四大板块组成的学校制度系统：
A.通过构建共同愿景来培养团队精神的制度，包括《学校章程》、《学校形象设计》和《中长期规划》这些新增的关涉全局的重要制度；
B.通过规范师生行为来提高教育质量的制度：包括“职业道德”、“教育教学”“教师发展”“校园管理”四个系列；
C.通过落实法人治理来加强民主管理的制度：包括党支部监督、教代会参与和“和乐”共同体议事会制度和学校校务公开制度等；
D.通过改革评价考核来激励创新进取的制度：包括《“阳光教师”群体培养与考核制度》、《华坪小学新一轮内部分配制度》、《华小教工“优秀工作法”命名制度》等。
要保证新的组织、新的制度、新的文化形态得以持续地存在和发展，就需要建立新的机制。从生态学视角看，机制可视为信息流、物质流和能量流的行走路线。机制以特定的活动为依托，将卷入活动的参与者（个体或组织、机构），在特定的规范（制度）约束下，以相互作用、重复递归、渐次推进的方式，形成一种“旋律”或“旋流”，对事物或组织产生出持续、循环的放大/增值效应、拓展/辐射效应、凝聚/控制效应或者激活/推进效应。机制不是对理论逻辑的简单复制，而是在一些改革措施的尝试、试探、调整、乃至重建的过程中逐渐成型的实践逻辑，尽管会有理论的构想参与其间。
“新基础教育”成型性阶段对学校机制展开了多方面探索，正在形成“校长负责与民主参与的治校机制”、“分工负责与协作推进的实施机制”、“评价反馈与激励完善的发展机制”和“常规保证与研究创新的动力机制”。各校以这四大机制为整体框架、结合各校实际展开探索。可以说，整体机制的探索是对前期组织、制度探索的集约式的聚焦与深化，将使学校管理层面的变革走向系统和深入。
实验小学依据转型性变革实践的经验，对学校的管理机制以分机制组合的形式进行了整体性的架构，即作为核心机制的“办学决策机制”，“实施执行机制”，“发展导向机制”和“动力更新机制”。这四大分机制有着内在的相互依存与制约的必然联系，是规范、激励和引导学校组织发展的一种运行机理。
新基础教育实验学校在完善非行政性组织功能的基础上，近年推出由学科委员会主持、行政负责人参与的“校本视导”制度。校本视导的产生，可以看作是教育督导的重心下移，即原来由督导室和学校上级主管部门组成的人员，对学校的管理和办学以及学校的教育教学工作进行督导评估，转变为学校自主、由学校内部人员，或聘请部分校外专家对自己学校的管理以及学校的教育教学工作进行检查、评价和指导。校本视导主要包括视察、指导、评估三个方面，它的主体是视导人员，其中“学科委员会”主要负责教研组“学科教学视导”，“学生成长工作委员会”主要负责年级组“年级社区视导”。校本视导每学期进行教学视导和年级社区视导各两次，每次视导时间持续一周。这样一来，视导前的准备，视导中的沟通交流，视导后的反思重建，构成课堂和班级两个领域的持续研究及与管理层的持续对话，实际上起到了连通学校各领域展开整体运作的机制作用。具体而言，除了直接体现“评价反馈与激励创造”机制，还同时体现了“校长负责与民主参与”的机制。
（3）在学校文化更新过程中提升文化自觉。
学校文化是其核心价值观念既内化为精神气质、又外显为行为方式和物质标识的整体表征，具有弥散性、渗透性和整体呈现的特性。研究与实践表明，一所学校有了明确的学校文化定位和导向，才有学校各个组织与各种制度的文化设计与实现，才会形成某种特质的个体或团队文化，学校文化的育人、转化和创新等诸种效应才得以在日常实践中真正实现。对学校文化的深刻反省和对现实挑战的清醒认识，促成新的学校文化观形成，而新的文化理念在不断更新的组织、制度和机制的探求中，不仅有效地转化为行动，也成为新组织、新制度、新机制持续不断生成的精神沃土。
基地学校文化建设取得了明显成效，尤其表现在大多数学校形成了鲜明的文化个性，这可以分为三类来描述：
一类是学校历史悠久、文化传统深厚的基地学校，成功地从学校所负载的关键“文化符号”中解读出深意并阐发出积极的当代价值，还能结合自己的“新基础教育”实践体悟，提炼出自己的文化个性。
如作为百年老校的上海七宝明强小学，选择开展“新基础教育”研究就意味着把自己与许多新兴学校放在同一个新的起跑线上。学校领导意识到，百年文化不仅需要继承，更需要始终保持自强的精神，越是老校、大校、名校，越需要通过新的变革来超越发展的“高原区”。校训，是学校的立校之本，是学校文化理想的高度浓缩，也是教师的育人坐标，学生的行为准则，同时还是特定历史时期学校教育目标、办学特色的重要标志。明强这所百年老校在不同历史时期，提出过不同的校训，体现了涵义不同的“明”和“强”。1905年是“民生国势，赖以明赖以强也”；革命战争时期是“勤学勤业交朋友”；1988年是“文明勤奋”；1996年是“明礼仪，明责任；进取心强，耐挫力强”。在“新基础教育”实践中，明强人感到现有校训尽管在规范人的行为、纠正心理偏差方面起过积极的作用，但是它强调人格塑造要依靠“外铄”，依靠外部的规范和推动，不符合培养“21世纪新人”的要求。经过反复论证，明强小学于2002年又提出了“明事理，明自我；强体魄，强精神”的新阐释。新校训，贯彻了“新基础教育”的“新人”标准，以师生的主动健康发展为本，提升生命质量，提高成事能力。由此，校训从“外铄”型转变为“内省”型，强调人在生命成长中的自我意识和自我超越，强调精神的自由和主体的力量，把“新基础教育”的主旨与百年明强“自强不息”的文化积淀融合起来，成为学校主动发展的新动力。
再如上海闵行实验小学的前身是“蒙正学堂”，“蒙正”源自《易经·蒙卦》中的“蒙以养正，圣功也。”“蒙”有启蒙、教育之意；“养正”即“君予以果行育德”，教人走正道之意，学校领导将“启蒙”和“养正”阐发出当代意义，即“启迪智慧、点化生命”和“涵养德性、引领正道”，并以学校近些年来形成“自主、合作、发展”新的核心价值理念相结合，构成“启蒙养正、自主合作”的文化特色。
对文化符号的解释也可以成为一种自我反思自我重建的资源。如“强恕”的本意是“强己恕人”，强恕学校的领导在反思学校发展现状时感到，由于长期以来因地处偏远、较为封闭的状况导致相对封闭的文化心态，反而形成了“强人恕己”的偏向，在一定程度上影响了外部资源的有效吸收，学校领导借此展开讨论，反思自己文化的封闭性问题，开始显现出开放宽容的文化心态。
第二类是那些办学特色相对鲜明但整体办学水平需要进一步提升的学校来说，可以在原有办学风格和相对强势的领域中，生成和培育出新的学校文化理念及特色。上海市闵行四中是在原四中和原八中的基础上合并而成。当时的闵行八中于1998年推行“全员育人”的“领育制”，要求全体教职员工与“问题行为生、学生困难生、生活困难生和学习尖子”建立长期的领育关系，从当时的眼光来，“领育”是一种特殊的教育关怀，它为学生的转化和发展，尽到教育工作者的责任，也起到了相当好的作用，但还不是师生的主动发展。在参与“新基础教育”发展性研究之后，学校提出开展初中学生“自育承诺”制，以“自育承诺”为载体，实现由人的潜在可能性向现实存在的转化。自育在学生工作领域的成功，导致了向教师自育、领导自育的迁移与拓展，从而成为全员自育且通过自育走向自强。另一方面，四中有棒球运动传统，校长也是体育学科出身，学校起初想以棒球精神立校，经研究发现一种球类运动无法体现整个体育的精神，于是在华师大课题组建议下，提出“励志健体”的文化理念，与“自育自强”整合起来，形成“励志健体、自育自强”的完整表述，学校的四栋教学、办公楼，分别以“励志”、“健体”、“自育”、“自强”命名，成为可视的文化标识。
又如华坪小学，建校于20世纪八十年代，基础条件较薄弱，在几任校长的努力下，已经从一所弄堂学校，发展成有一定特色、并充满生机和活力的学校。学校规模小，因此，学校里的师生关系相当和谐，交往的频率和质量都非常高。高质量的学生活动、尤其是班级建设领域的突破，使学校充满浓厚的成长气息。学校里的教师和学校管理人员普遍比较年轻，有改革的热情，有相互交往、积极互动的愿望。进入基地学校建设后，在华东师大课题组负责人的启发下，学校形成了“和而不同，乐而不松，和谐融通，快乐成功”的“和乐”文化景色，清晰地勾勒出学校新型文化建设的蓝图，并为广大教师所理解和认同。
第三类是建校时间短，缺少文化传统，又急需获得社会及各方面认可，发展的紧迫感强。缺少传统带来的优势是愿意接受新事物，敢于尝试创新，变革的热情和积极性较高，但也难免急功近利，过于注重“外包装”和对外展示。新基础教育实验学校是一所建校仅12年的学校，他们在“非行政性组织”、“项目工作站”、“校本视导”等方面首创了许多新鲜经验，也曾出现点状思维、注重外部形象等问题，但学校注意经常不断反思自己的文化特性，扬长补短，加速学校文化的成熟与成型。常州第二实验小学建校时间也不长，但表现了变革的坚定与执着，从而体现出别样的文化。这表明，学校历史长短不是文化特质的唯一决定因素。
各基地学校注意在学校的组织、制度和机制创新等各个领域渗透文化建设，以恰当的方式和活动外化学校的文化内涵，产出了十分丰富的文化更新成果，尤其注重整体生成学校文化。江苏省常州市第二实验小学通过精心组织毕业典礼和退休茶话会为学校常规活动注入文化活力，通过提出鼓励不同学科“走进异域”、加强对话，从而营造出更广域的教研文化。还有不少学校通过引领学生非正式群体、为提供更大生活平台等来创新和丰富学生文化，让学校生活充盈更丰富更鲜活的文化内涵。
学校领导与管理变革的经验反思
（1）信念坚定、行动执着是学校转型的成功之源。
“新基础教育”坚持在社会转型的背景下转变师生在校生存方式、创建21世纪新型学校，是一项十分艰巨的高难度任务，校长、领导班子、骨干教师及全体师生员工信念坚定、行动执着，是学校成功实现转型的根本原因。其中，校长和领导班子的坚定与执着又十分关键。明强小学选择“新基础教育”谋求百年老校的自我超越式发展，并且多年来持续地以校训为载体不断更新学校文化，是一种坚定与执着；常州第二实验小学两任校长开来继往，始终不渝坚持“新基础教育”的发展与成型之路，全体教师克服多方面困难，以研究性变革实践为人生最大快乐，在悉心关注学生成长的同时，不断激励自己成长，是一种坚定与执着；洵阳路小学早在“新基础教育”的探索期就已加入，朝自己认定的“新基础教育”的道路前行，历经发展性和成型性研究，终于以学校的出色成效赢得本区教育行政领导认可并启动推广行动，这也是一种坚定与执着。
我们处在一个信息涌流、复杂多变的时代，机遇与挑战并存，启示与诱惑同在，缺乏坚定的信念与立场，容易乱花迷眼；少了行动的执着与持续，又会使有价值的思想流于空谈。只有不懈地思考和行动，才可能使学校变革走向成型，并在成型之后继续探索前行。
（2）抓好“重头戏”、做好“日常化”是学校转型的推进之策。
成型性研究的每一个阶段都有至为关键的重大活动，即“重头戏”。在启动阶段的重头戏是制定学校发展规划，以做规划为抓手，运用纵横对比调整发展参照系、寻找发展空间，提高全校师生员工的凝聚力及学校管理团队和教师专业组织负责人的策划与决策力；在成型性研究的进程中，以“中期评估”为中心，“前引”、“后续”，实现改革的整体推进和领导能力的持续提升；在成型性研究的冲刺阶段，研究共同体以“普遍调查”和“精品课”开放式研讨这两个重大活动拉动变革进程，落实“全、实、深”，冲击“精、特、美”。
这些重大活动意义并不在于造声势，而在于通过“前移”和“后续”转化和渗透到日常工作中去。“前移”是指一项重大活动总有相当长时间的前期准备，准备本身就靠日常化的研究打基础；“后续”则是指重大活动之后的总结、反思、评选、表彰、相互模仿与学习及再创等等活动，都能使活动产生持续的巩固和延伸效应。如“精品课”开放研讨之前，学校以精品课为抓手，在校内开展不同学科、不同年级的精品课层层推举和研究。参加现场观摩与研讨的教师，互动充分，参与感强，现场收获大。在共同体“精品课研讨活动”结束后，还能回到本校积极消化精品课成果、开展校内的精品课研讨，掀起一波再学习和再创造热潮。
做好日常化的关键在于，将“新基础教育”关注教师生命、学生生命的学校教育价值之“魂”，附着在学校日复一日都在进行着的各项工作这个“体”上。如果仅仅关注重大活动中的“展示”，或只是口头上说说，却并不把工作扎扎实实落到学校的具体领域中去，就会“魂”不附“体”，就不能、也不是在真实意义上开展“新基础教育”。只有在扎实的日常化研究中，保持不断的探索、发现、积累、提炼和聚焦，也才能保证重大活动的成功。
一次次重大活动，及其一次次的“前移”与“后续”，不断地提升着日常实践的研究品质和创新价值，从而实现成型性研究有节奏地向前推进。
（3）善用资源、自主创新是学校转型的特化之因。在复杂背景下校长要善于识别、协调、统筹各种资源和力量，坚持自主发展。现在介入到学校里来的各种社会力量很多，这在一定意义上也提供了更丰富的资源，但由此带来的一个问题就是基地学校如何善用这些资源，如何从本校实际出发选择、重组、集聚资源，将其转化为发展的内部力量，而后又以发展了的学校资源向其它方面辐射。例如，在基地学校初中较为普遍采用的二级管理来自高中强化年级组做法的启示，新基础教育实验学校率先试行的“学科委员会”灵感来自高校的学术委员会组织，他们近来作为基本运作机制的“校本视导”是对教育督导理念的借用；还有，用“社区”称呼年级，意在关注学生发展的社会生态……这些都是比较成功的借鉴，是合理运用相关思想、理论和实践的外在资源来滋养自身、激发想象力和创造力。
资源利用的关键在于“为我所用”，防止在资源的多样性中迷失自我的关键在于“自主创新”。在改革开展的长程中，校长要把“根”扎住，将“新基础教育”做深、做实，不断提高品质。注意提升自主性，学会选择、学会整合。克服认识上的误区和跟“风”走的习惯，抓住资源、为我所用。在课题研究上，善于整体协调、总量控制，要善于将“新基础教育”研究的各个领域的课题分解为若干小课题，作为自己学校做好“新基础教育”研究的重要抓手。还要善于将区、市各种教育科研资源吸纳过来，灌浇、催生、助长“新基础教育”这棵大树，形成“新基础教育”品牌学校。
成型性研究启动之后，教研活动的“前移后续”，行政性组织的整合与重组等等，都是来自基地学校的自主创新。在中期评估之后，一些“全”、“实”、“深”方面推进成效明显的学校，及时转入运行机制的探索和文化整体渗透的纵深研究，有的还从本校实际出发，加强了管理精致化的研究。如明强小学通过制度的梳理，消灭管理上的“盲点”，实现精细化管理，还成立“精细化管理”项目组，搜集反馈信息，编写精细管理案例。
为管理上的创新意念向教育现实的转化找到合适的载体也十分重要。如明强小学早在2002年就成立了以普通教师为主的年级管理委员会，把日常管理、质量监控、改革指导和部分评价、分配的权力下放给“年管会”；随着基地建设的推进，该校又专门成立了“调研与反馈中心”，将其纳入到年管会的工作机制之中。这些做法使管理重心下移策略和质量监控都有了切实的载体和运行机制。
（4）“学习、研究、实践、反思、重建”是学校转型的成人之道。
成型性研究阶段的各基地学校，很早就意识到通过学习与研究拓展发展空间的重要，很多学校还出台制度来保证教师的个人学习和集体研究日常化，开展扎实而富有创新的实践，既使学习与研究成为必要，又使体悟和反思成为可能，而无论个人还是集体的反思，都以重建为旨归。“学习—研究—实践—反思—重建”这样一个不断上升、永不停止的循环，最初体现于教师的课堂教学改革研讨，后来又扩展到班级建设与学生工作领域，最后又成为学校管理变革领域中校长及领导团队在组织、制度和文化的更新与变革中，实现自身素质和领导力不断提升的重要路径。
总之，针对变革过程的长期性、复杂性和动态生成性，成型性研究以学校发展规划引领变革过程，以重大活动拉动变革进程，以日常化变革实践保证可持续发展，在持续的推进中形成并逐步优化学校变革与发展的治校机制、实施机制、发展机制和动力机制，最终促进学校文化不断地自主更新与重建、促进领导和教师在不间断的“学习、研究、实践、反思、重建”过程中涵养素质、自我超越，不断提升生命自觉。
（5）立足长远、着手当前、形成稳定机制是学校转型的持续发展之根。
基地学校在制定学校发展规划时，充分考虑学校发展的未来可能性，把握发展的根本宗旨与方向，并在实际推进过程中不断动态调整，同时又要明确当前的改革与发展重点，认真细致地做好学校各部门、各年级、各学科在每一学期的详细的研究计划，这是形成学校持续发展的前提性保证。然而最为根本的是要将组织、制度、机制这些“刚性”的变革，转化为学校文化和人的素质这些“柔性”的实效。组织变革中组织文化的形成和人在组织中的成长、制度更新过程中制度意识和商谈文化的形成、机制创建过程中成人与成事的“有机化”，都是“硬件”变革中相当重要的“软”效果，这些正是学校“转型”得以实现、“新型”得以创生、稳定并长久延续的关键之所在，也是学校自主可持续发展的生命力之所在。
9.民办学校的领导管理
与公办学校相比，民办学校应当更能体现校本精神，拥有更多的办学自主权。现在政府对公办学校都要“松绑”，那么对民办学校就更不能用法律法规手段或行政手段，将其手脚紧紧地捆缚起来。因此，民办教育立法特别要注意不能把那些过去针对公立学校或现已显失时宜的传统的管理制度加以法律化、法规化。
然而，我们也必须意识到，民办学校不是私营企业（这里排除营利性的教育机构，这类机构实际上是教育服务性公司，可由《公司法》或其他企业法对其进行规范），民办教育事业是整个社会事业的组成部分，民办学校办学的优劣，不仅影响其自身的生存与发展，更重要的是直接影响教育教学质量，影响广大受教育者的一生前途，因此作为代表广大人民利益的政府，为维护受教育者的合法权益，有义务、有理由对民办学校的办学行为、管理行为作最基本、最必需的规范。
有关民办教育的法律、法规，内容很多，这里仅就民办学校的领导与管理立法问题谈几点意见。这里所指的立法是广义的立法，它包括立法机关制订的法律、法规，政府制定的行政规章，也包括学校章程。
建立健全董事会制度
现在有些民办学校，不设董事会，校长既是学校的创办人，又是学校的最高决策者和管理者。不擅集体领导，喜欢一人拍板，这大概是中国传统文化中的一种弊端吧。理由很简单，这样可以减少管理层次，提高管理效率。这种理念显然不符现代管理的潮流。
摒弃一人化、集权化的管理方式，建立董事会之类的领导管理制度，看来是完全必要的。不少国家或地区，都规定民办学校必须建立董事会，但他们所说的学校董事会和企业性质的董事会有很大的不同。企业性质的董事会，以其在企业中所占的资产多寡决定其董事资格，资产最多者当董事长。学校的董事会并不全由举办者、出资者组成，而是由包括学校举办者、出资者代表、学校工作者代表和热心教育的社会贤达共同组成。董事、董事长经选举产生，并且有任期规定。对学校董事会的组成、变更作这样的规定是否有道理？我想是有一定道理的，因为董事会是决定学校大政方针的权力机构、决策机构，如果董事会成员都由对教育不甚熟悉的出资人担任，或者董事会过分从投资方的利益考虑，这就不能保证董事会的决策能维护学校利益，符合办学规律，不一定能把握好正确的办学方向，因此董事会一定要有代表社会利益和懂得教育的人士参加。现在我们有些学校，特别是企业办的学校，或股份制学校，完全比照企业建立董事会制度，看来不甚妥当。
但是，民办学校的领导管理制度有一点倒是可以向企业学习的，这就是按照现代企业制度原则，将所有权与经营权分离。出资者不一定参加董事会，但是他们的合法权益要得到充分的保护，其中凡捐资办学的要保障他们的捐资全数用于教学和学校发展；凡投资办学的，要保障他们的投资依法获得一定的合理回报。
当然，民办学校领导管理机构的名称，不一定叫董事会，因为容易与企业性质的董事会相混淆。名称也可以叫“学校管理委员会”、“校务委员会”、“理事会”等，具体名称不一定作法律规定。
对学校董事会之类的领导管理机构，其职责要作原则的规定，以防止业已存在的两种倾向：
一种倾向是董事会特别是董事长的权力过大过多，造成对学校事务的不适当干预，致使董事长与校长之间产生矛盾和纠纷，由此引发的官司也屡见不鲜。有一所民办学校，董事长以高薪、别墅、轿车为代价招聘重点学校的退休校长，结果校长去一位走一位。为什么留不住？关键是董事长从企业利益出发，对校政干预太多，他以为自己是老板，要求校长绝对听话，并可以像对企业员工那样对其发号施令甚至训斥，从而极大地伤害了校长们的自尊心和办学积极性。
另一种倾向是董事会形同虚设，几年不开会、不议事，董事长、董事成了一种荣誉职务。为避免这种现象发生，我国台湾《私立学校法》规定，董事会常会必须每学期举行二次；凡三分之一以上董事要求召开会议的，董事长须在10日之内召集会议；董事连续三次未出席会议的视为辞职……我们对董事会的正常运作也应有原则规定，教育行政部门每年对民办学校年检时，要检查是否有召开董事会的会议记录。
避免领导层的家属化
民办学校的董事会和校行政领导要有适当的亲属回避制度。这倒不是说，凡亲属都不能在本校担任要职，而是指数量不能太多，中国古代有所谓“举贤不避亲”的说法，少数能力强的当然可以。我们要避免的是把民办学校视作个人、家属的私产或成为安置家属的场所。我国台湾《私立学校法》规定：“董事相互间有配偶及三亲等以内血亲、姻亲之关系者，不得超过总名额的三分之一。”学校领导层亲属太多，就成了家属制学校，这样的学校很难吸引外来能人。现在明智的企业家都已不搞家属制了，他们认识到，无论从企业还是业主的自身利益考虑，都要搞唯才是用，从而形成海纳百川的凝聚力，这样的企业才能欣欣向荣。现代企业是这样，现代学校更应这样。我们的创办人、投资人要有宽大的气度，要从狭隘的家属利益的桎梏中解放出来。笔者曾遇到几位老校长，他们暮年创业，真的好不容易。现已年迈，校长位置让出来给别人当不放心，打算子承父业，让自己的儿子来接班。这样做看来是欠妥的。
避免领导层的过度老化和终身化
许多民办学校的创办人多是离、退休干部和教师，最早的一批，自20世纪80年代起开始办学，至今已有10多年时间了。不少民办高校的董事长或校长有的已达90高龄，有的80多岁，有的70多岁，60多岁退休不久的还算是年轻干部。目睹这一现象，我们既为这些老人“烈士暮年，壮心不已”而深感敬佩，同时也为民办学校领导层的过度老化而深感忧虑。虽说中国历史上，古代有姜太公，当代有邓小平，都是在年高80建立伟业的奇才，但这样的人毕竟太少，绝大多数只能遵循自然规律，逐步走向衰老，精力不济、活力不足、思想不新是普遍现象，他们与活蹦鲜跳的年轻学生的代沟越来越大，思想情感也越来越难以沟通。如果我国的民办学校完全依靠老人办学，要把学校办成充满活力、热力，知识新、观念新的现代学校是困难的。
公立学校有干部和教师退休制度，民办学校没有退休制度，愿意做多久就可以做多久，这样下去不是要坑害学校、坑害学生吗？所以也应当对民办学校的干部、教师建立第二次退休制度，特别要避免领导层的过度老化和终身制。
民办学校校长的年龄一般不超过70岁。杉达大学规定干部和教师的年龄一般不超过66岁。为鼓励年龄过大的干部、教师退下来，对创办学校的有功之臣在第二次退休时，法律应允许获得经济补偿。这些人，他们白手起家，从无到有，为民办学校挣下一份产业，现在年迈要退下来了，但没有任何回报和补偿，心理当然不平衡。因为教师在公立学校退休时，作为回报，有退休金、养老金。现在他们从民办学校退休，鉴于他们对办学的贡献，作为回报，可以从学校获得第二份退休金。这种退休金，可以一次性发放（如杉达大学的干部、教师以年工资的一定比例计算，工作五年后再度退休，可获得学校给予的一次性退休金数万元），也可以按月发放，直至过世，具体退休金标准视各校财务状况而定。
