管理应符合员工的层次需求
假如有一群极其优秀的人能够成长，并且很渴望成长，那么在这一类人身上，杜拉克的管理原则就没有什么不妥。可是，有一点却非常遗憾，它只适用于人性高层发展的人。
在杜拉克的管理理念里，假设一个员工在过去的生长期里已经满足了自己全部的基本需求。他获得了安全需求的满足，从而他没有焦躁、害怕；他得到归属需求的满足，将不会觉得被疏离、被排斥、被孤立或被群体抛弃，他适合这个家、这个团体、这个社会，他不是一个不受欢迎的入侵者；他在爱之需求上得到满足，将会有很多的好朋友，有一个舒适的家庭，他感觉自己值得被爱，也能够去爱别人——这里所指的是在企业里的一些情况，而不只是一般罗曼蒂克的爱情；他获得尊重需求的满足感，他感到被尊重、被需要，认为自己很重要，他感到自己得到足够的赞美，并且希望得到所有他应得的赞美与奖励；他获得自我价值需求的满足。事实上，这种需求不常发生在我们的社会，大部分人在无意识的状态下，都没有足够的自爱与自尊的感觉。
此外，好奇心以及吸收新资讯和知识的需求，是普遍存在的大众需求，而且在过去和现在都得到极大满足；或者说，如果他愿意努力的话，就可以得到满足，或至少获得一些教育熏陶。
可是我们接下来所面临的关键问题是，对另外一些没有获得需求满足感的人，或至少有几方面的需求未得到满足的人，什么样的管理方式才适合他呢？
打个比方，对一些在安全需求上固步不前的人，他们感到害怕，认为大灾难随时会来临，比如恐怖袭击。当员工不能互相认同、彼此猜忌、彼此怀恨时，该用什么样的管理原则管理这些彼此怀恨的员工呢？这种因为阶级不同所造成的冲突反抗，在法国、德国、意大利等地常常发生。
显而易见的，不同的阶级就应该适用不同的管理方式，我们不需要专门为低需求层次的人提出另一种管理理念。这里最主要的目的是想针对员工发展的高层需求理论有更明确的定义，这是人们在理想情况下假定的层次需求。
在这里，我们有必要强调并说清楚一点，杜拉克以及其他一些管理学者都只假设良好的情况、好的运气和好的机遇。如果我们以审慎而又较务实的方式来分析这些问题，可能会比较实际、科学一些。例如，怎么定义“良好的情况”以及“恶劣的情况”，是什么样的力量、什么样的变化使社会朝丛林退步而不是朝优美心态成长？什么又是一个简单的经济体所欠缺的？
这些我们终究会想像得到的，如果有一部分的人被谋杀，社会的整体结构都将因此而发生明显变化，原先平衡的工业社会可能会退化成丛林社会，或是一个狩猎场。
很显然，在这种情况之下，杜拉克的管理理论就不适用了。如果这时你还完全地信任别人，还假设人们都是诚实的、慈善的，都有利他精神，就显得极为愚蠢可笑。我在这种情况下，杜拉克的假设是不存在的。因此说，杜拉克的假设只适用于理想社会。
在杜拉克所假设的较高层次生活的人以及高度发展的人类，在现实社会中必然存在。不过，只有基本需求得到满足后，例如安全需求和归属需求均达到满足，才有可能追求高水准的生活。但如果这种基本需求的满足感，因为外在的环境变化而受到威胁或无法获得满足，健康心理的高层结构就将因此而瓦解。
另一方面，杜拉克总是假设有高度统合的综效协同原则和组织。这项假设很正确也很实际，可是，它适用于变动的环境吗？
例如，在食物匮乏的情况下，人们难道不会互相对抗争夺？我们已经观察过辐射尘掩蔽所内的混乱。谁该死？谁该获救？如果1000名员工之中，只有10位员工能存活，我当然想成为那10位员工之中的一个。但是每位员工都想成为10位员工中的其中一员时，谁来作最后的决定？
毫无疑问，在秩序如此混乱的状况下，最后一定得用武力解决问题，可能是几位员工，也可能是全体。
任何增加恐惧与焦虑的事物，都会打乱退步和成长的动态平衡。任何变化都会有其两面效果，也就是说，每位员工既喜欢改变，又害怕改变。但如果你可以让自己喜欢改变而不害怕改变，那么，良好的社会状况是此项假设的先决条件。某些经济状况良好、身处于健全组织内的幸运儿，确实能达到以上的目标。
不过，杜拉克的理论并不适用于美国的大部分黑人，因为他们的生活环境并没有达到假设所需的环境。我认为，如果他们的经济状况良好，基本需求获得满足，就能达到我们假设的目标。
在这里有必要说一些杜拉克没有说出来的想法：所有的假设都必须更明确、更完整。每位员工都必须意识到，我们是幸运的、是受恩宠的，我们必须更实际、更有弹性地回应客观环境的改变，因为这世界仍持续运转，不断地转变，因此，我们可以运用好的管理原则；但明天的情况有可能完全改变，但我们不能期望良好的情况会永远持续，也不能认为在任何地方都是好的。
还有一些事情必须强调，首先就是沟通的重要性。语意学者会说，所有阶层都会发生良好的沟通和不良沟通两种情况。我想杜拉克如果把语意学理论纳入他的理论中的话，对他是有好处的。
也许我们可以换另外一种方式来说明以上所论述的：我们应该强调人性的积极面吗？绝对有必要，但必须是客观环境有此要求，而且是实际可行的情况。实际一点，我们也必须强调负面的情况，这也是现实而且客观存在的。
在我看来，杜拉克或其他专家所谈的一些基本理念太过一般化。当然，员工对安全的需求或关爱的需求程度也不一样，而且管理女性的工作与管理男性的工作有很大差异。如果我们将杜拉克的理念运用在比较落后的国家，如伊朗、叙利亚以及南非这些地区，就更能体会其中的不适应性，而且显得非常清楚。
实际上，在许多地区只有实行独裁式的管理才有用。
只有对一些胆小得厉害的人挥动皮鞭，一切才会有满意的结果。独裁者若采取人性化管理，就被认为是软弱而又愚蠢的家伙，至少是不符客观现实的。
因此，情况通常就会演变成这样，独裁者在学习宽大慈悲之前，一定要先严厉一些，使其组织员工遇到一些挫折。在骨子里很有强权精神的人，若要其接受别人的建议以前，挥动几下皮鞭会是明智的决定。
例如，如果我们探讨德国人在战争中的个性就会认识到，所有德国人，他们的性格都建立在很强硬、很严肃、甚至粗暴的假定上的。在一项研究中，个性不严厉的老师被年轻的小孩嘲笑，并且被认定他是一个差劲的老师，不值得尊敬。除非他能在孩子面前表现出独裁者的心态，否则这位老师就无法管束学生。
显而易见的，我们针对杜拉克的两项假设已经提出重要批评，并使它们结合起来。一是他的管理原则只适用于特定的人选；另外一点就是，他忽略了存在于某些人身上的卑劣性格、心理疾病、污点以及其他一些人身上普遍存在的恶劣性。
退步的因素
人本管理的成功并不是偶然的，完全取决于各种先决条件。所以，我们不仅要探讨造成进步的因素，更要了解造成退步的因素。可能造成退步的力量包括：食物的匮乏（不足以维持基本的生活所需）；基本需求满足感消失（或已经威胁到这个满足感）；不统合的组织构架或法律；任何造成恐惧或焦躁的事物、造成人们悲伤的损失、分离或死别；使人感到焦躁或害怕的任何改变；各种不良的沟通、怀疑、否定真相、不诚实、非真相、说谎；混淆真相，分不清楚真相或虚伪；丧失基本需求的满足感，譬如自由、自尊、尊敬、爱人、被爱、归属、安全、心理需求、价值感、真相和美貌等。所有这一切都会阻碍组织的健康成长与发展，至少会造成工作积极性的下降，以及财务的不成功。
这一切都与无法保持一种合适的平衡有关。这就促使我们必须建构一套管理理论，使得正反二种力量取得平衡。在我们这个年代，也许我们比较积极地强调事件发展的正面力量。在这里，有必要提醒读者一点，切莫忽视反面力量，必须给予相当的重视程度，甚至是在强调正面力量以前，就要先考虑反面力量。对于各方面的重视程度怎么样？那就得看实际的情况，根据现有法律的基准来决定。
另外，我们也应该注意到以下的可能性：人本管理对某些人来说，可能会产生一种倒退的效果、坏的效果。事实证明，这些人无法承担责任，害怕自由，自由会让他们感到恐惧。治疗师已经注意到这些情况，但管理者显然还没意识到这样的认知。
在缺乏结构、缺乏完全自由的情况下，人们必须自己寻求资源，这样反而更显示出这群人缺乏资源的困境，于是他们陷入冷漠、懒散、对人不信赖、焦虑或沮丧。他们习惯独裁式管理或传统结构型组织。
但是，在自由、开放、责任制的环境下，他们同样对工作失去兴趣，对自己的能力没有信心，情绪低落。因此对企业理论学者而言，这个意味着在转换管理模式时，必须假设有一群人并不适合人本管理原则。
比如，在自由而开放的状况下，某些隐藏的倾向会在自由而开放的状况下显露出来，而且这是一种受虐和自毁的倾向。但是，当你尝试从严厉的独裁制度转移到参与式的制度，试图改变独裁作风时，可能会暂时产生混乱、敌意和破坏等负面情况。
独裁者需要改变或重新训练，但这需要一段极长的时间，他们也必须经过一段过渡期，改正开明经理人软弱的错误印象。而对于那些还没准备好接受这段过渡期的管理者来说，外在的压力很可能促使他们又退回到原来的独裁式管理上来，因为外在的压力迫使他们，而他们也只有如此才能控制情况。
管理者应更注重客观存在
马斯洛对一些管理著作在领袖方面所倡导的管理理念相当不满意。例如，罗格利克在书里所说，多数学者对民主教条有一种虔诚心，而不是依照环境的客观要求作为领导概念的中心内容讨论的。马斯洛认为应该使用的方法是，从完善（模范）环境的观点或是优美心灵管理的情境出发。
在以人为本的情况下，各种情境的客观要求都是绝对的控制力量，而且在这种情形下，根本没有其他的决定因素。同时，这也回答了下面的问题：在特殊情况下，谁是最好最称职的领导者？
在一个完美的情况下，假设团体里的每一位员工，对于自我和他人以及每个人的技巧、才华和能力都有完整的认知；对于任何问题的相关细节，也都有单纯的存在认知。假定所有人都有健康的人格，这样就不会有人过于敏感或感觉被侮辱，也没有人的自我过于脆弱，以至于必须使用某些手段弥补性格上的缺陷，如谎言和礼数等。假定所有的工作、问题和目的都已被每位员工内化，也就是说，工作或责任不再与自我分离，不再存在于个人之外，个人强烈地认同这份工作，这份工作已成为自我的一部分。
在这里，我们可以举一个很好的例子：假若你是一个心理学家，假若你非常热爱心理学，假若你天生就是要当一名心理学家，那么，你就能从工作中获得很大的满足感。因此，你一旦想像自己不再是一个心理学家，生命将会变得毫无意义，就会变成另外一个不一样的人。如果没有这份工作，你就不是一个完整的人。
这种对工作以及使命的认同感，就是存在心理学的观点。也许很多人都还没准备好接受它，所以我最好是想出一个比较容易沟通的方法。其实它超越了工作和娱乐、员工与劳力、自我和非心理现实之间的对立。工作、假期以及使命的概念成了自我不可或缺的一部分。
如果精神真的升华到了这种完善境界，条件也达到了客观要求，那么所谓的存在型领导，从功能性的角度来看，这跟印第安黑脚族所特有的领导文化是一样的。这也就好比一群年轻人所组成的篮球队，拥有良好的团队精神，没有个人英雄主义。
黑脚族舍弃总体权力型领导人（例如美国总统，每件事都要管），他们宁可依据不同需要选择功能型的领导人：在战争时期，就应该挑选一名大家公认最擅长作战的领导人；在股票市场暴跌的时期，就必须挑选一位能提升股价的领导人。
这是非常有道理的，也是非常符合逻辑和理性的。事实上，每种情况下所需的领导才能不同，每个人的能力和长处都不一样。我们不可能期待最善于举办太阳舞节庆的人，同时也是出任加拿大政治代表的最佳人选。
黑脚族人对他们自己以及对其他族人的想法非常客观，他们了解彼此的才能，总是能针对某一件特定的任务，挑选出最符合条件的人选，完全不去考虑他在其他工作上的表现是否良好。我们可以把它称为功能性的领导方式，或者称它为存在型领导。它满足了客观环境的客观要求，符合总体的与心理面的现实。
印第安黑脚族的存在型领导还有一个特别之处，就是若非经由族人针对特定情况所挑选出来的人，就不具有任何权力。也就是说，在通常的情况下，他无权影响任何人或命令任何人；只有在特殊的情形下，特定的一批人有意给他行使权威，他才有权力指挥其他人。
领导人与团队之间形成一种给予和奉献的关系，因此被挑选出的领导人客观地认为自己是此份工作的最佳人选，团队也客观地认为他是这份工作的不二人选。他们拥有相同的目的，领导人就像是团队的护理员，发出信号，协调团队成员朝向共同的目标迈进，他不能乱发号施令、滥用权力，试图控制或影响其他人。
事实上，存在型领导人是被众人推举为团队的仆人，负责组织团队，在正确的时间、地点发出正确的信号。在非必要的情形下，印第安黑脚族人决不会刻意挑选领导人。在某些情况，没有组织的团队同样能运作得很好。
在此等情况下，团队与领导人之间的关系与我在其他管理著作中所看到的相差甚大。例如，在黑脚族的存在型团队中，团队成员面对领导人的态度是感激而非怨恨。他们很明白，团队之所以交予领导人这份重责大任，是因为他恰好是最适合的人选。而领导人自己也很清楚，在客观的环境下，他是最适合此份工作的人选，出于心中的责任感，不论喜欢还是不喜欢，他都会尽全力去完成这份工作。
这和美国的政治情况区别很大，在美国政治制度中，美国人倾向于选择他们自己。例如，大部分的人都是自己主动出来参加角逐。如果这个人拥有强烈的想要成为州长的野心，他就会公开对外宣告“我要做某州州长”，接着就会举办一连串的竞选活动，和其他也想竞选州长的候选人相互对抗竞争，这就产生了竞选活动以及激烈的对抗。
从存在心理学的观点来看，这是一个非常不适当的做法，也是非常危险的做法。这些做法之所以有着很大的危险性，因为它把权力留给那些追逐名利的人。在美国，这些自行出来竞选的人，只是想要拥有控制别人的权力欲，而不见得是最胜任的人选，他可能一点也不谦虚，不需要别人催促他就站出来角逐心中想要的权力。或者，就像我在一些有关领导阶层的文章中所提的，一个权力欲强的人就不适合、不应该拥有权力，因为这种对权力的强烈需求，会让他滥用权力，最后造成对别人的伤害。或者说，他如此地渴望权力只是为了满足自己的私欲。也许人们或他自己并不自觉，不过一旦他被推选为领袖，就会忘记所有客观条件的要求，当初的竞选诺言大都会成为美丽的童话。因为他只是单纯地为自己着想，只是为了一己之私才出来竞逐这个职位的。
与此相反，我们推选出的存在型领导是被公认能帮忙解决实际问题的最佳人选，可以成功完成人们所交付的任务。换句话说，他是一个对客观环境的客观要求最有察觉能力的人，可以把自己变成“没有自我”的人，完全为他人着想。这样的人心理比较健康，不会命令他人或控制他人的生活，也不会一心一意想要成为人们的领导。他并没有刻意地想要满足自我的私欲，他只是一个被大家找来解决困难的人；他觉得这是他的责任，觉得是在帮别人一个忙，而不是像现在大部分的政治人物，都是自己站出来角逐心里想要的职位，追逐权力欲望；这种注重得失、沽名钓誉的人，不应该被赋予权力。
最佳的权力赋予对象，是一点也不喜欢、不享受权利的人，因为他不会滥用权力，不会假公济私或把它拿来当作炫耀的战利品，更不是为了满足自己的私欲。这些也是匮乏型领导者的动机（拥有很强的领袖欲），他们否定和忽略团队、环境和工作的实际要求。如果一个人完全没有想要当领导人的欲望，就是最适当的领导人选。反过来说，如果一个人一天到晚就迷在当官上，那对他来讲是很危险的，我们也应该怀疑他到底是否胜任这份工作。
简单说来，存在型领导者和匮乏型领导者之间的本质区别在于，前者是别人赋予其权力，而后者属于自行寻求权力；前者被赋予把工作做好的权力，而后者是在寻找超过他人之上的权力。
存在型权力是指做应该做的事，完成应该完成的事，把应该负责的事妥善完美地处理好。更明确地说，存在型权力是可以促进、保护以及强化所有的存在价值，包括真、善、美、公正、完美、秩序等。存在型权力可以使我们的世界变得更美好，让我们的世界更接近完美。
简单地说，在完形动机中，把所有扭曲的事物都给改正过来，把未完成的事给完成。例如，我们可以将墙上的扭曲图画抹平。对大部分人来说，看到扭曲的图画会令他们感到一阵恼怒，因此忍不住要去将它修正。这种修正的动作就是一种满足。扭曲的图画是刺激的触媒。人喜欢把事情做好，把房间整理干净，把一切弄整齐，把事情做完，在没有秩序的地方引入秩序，完成应该完成的。
实际上，无论是谁，都或多或少、或强或弱地拥有这种倾向，只不过强弱不同罢了。有的人表现得尤为强烈，例如对美学或音乐敏锐的人，若听到一段弹错和弦的钢琴演奏就会无法忍受。
有一段布拉姆斯（德国钢琴家、作曲家。他的作品既保有古典音乐的传统，又富有强烈的浪漫主义色彩。他最有名的作品是1876年完成的《德意志安魂曲》，被誉为19世纪最重要的合唱音乐之一）的趣闻就完全反映这样的状况：某人在钢琴前肆意拔弄，随意弹几个音符和弦，弹到一半就不弹了。布拉姆斯就站起来坐到钢琴前继续弹下去，事后他说：“我不能让和弦永远无法完成。”
这种情形，就如同一个合格的家庭主妇随时都会产生这样的冲动：想把屋里的东西全部整理好，把房子打扫干净，或吃饭后想立刻把厨房餐厅整理干净。
前面说的这些都是生活中的小例子，但很真实，和每一个人的生活习惯相关。我们也可以跃过这些简单的生活细节，把例子延伸到更大的生活层面以及更大的范围。例如，为了心里的一股正义感，你会想去矫正社会上不公正、不公平或不现实的现象。其实，我们每个人心里，对存在价值都有一定程度的敏感度，都有一股冲动想去把不对的事弄对，想去矫正扭曲的现象。
《星期六观察》曾报道了这样一件事情，有一个人在机场的餐厅点了一盘很贵的牛排，但这块牛排令他难以下口，所以请服务生将它退回；服务生稍后送来另外一盘，但他还是觉得不好，又把它退回去；然后餐厅又送来另一盘，还是不好，又把牛排退回去。就这样前前后后送了五六次，他还是不满意牛排的口味，这就是他坚持了正直的原则。
这种情形就是所谓的正直的愤慨，是一种强烈渴望去做的愤慨冲动。这股冲动常常会激发我们去矫正扭曲的事实、揭发谎言，哪怕受骗的并不是我们自己。人们对于扭曲的事实，特别是对科学家以及学者来讲，他们通常会有更强烈的感觉想去矫正，想要知道所有事实的真相。当然，我们可以从以往的历史中看到很多人为了追求真相，履行诺言而冒险甚至牺牲性命，宁死都不肯撒谎。
对于一些进化得很完善的人——心理要求健康、要求进步的人，世界上有许多不文明的情形，都必须予以修正。若未受到矫正，则会引起愤怒。权力的作用即在于矫正环境，使事情变得更完美、更真实、更完善、更正确、更适合等。
存在价值值得所有心理健康的人追寻。如果我们以这个角度思考，存在型权力是绝对有益的，它与我们过去心中所认知的权力完全不同。我们必须区分什么是不健康的权力、神经质的权力、匮乏型权力和控制他人的权力，什么又是把事做对、做好的权力。我们以为权力都是控制他人和自私的。但从心理学角度而言，这是错误的认知。
如果我们了解了存在型权力的真正意义，也就了解了存在型领导人必须致力于寻求存在权力，妥善运用其权力以创造存在价值。这与其他管理著作所论述的领导概念极为不同，这是对责任的一种回应。
从上面的客观分析中可知，我们可以把工作场所中的存在型领导人认为是一位能做好本职工作的领导人，他会把工作做得非常好。若以打猎来说，我会听命于一位能力比我强的功能性领导人，但是关于出版的事情，我不可能听他的。如果有人可以随意地把我玩弄于股掌间，那么我一定是一个极其病态的人，当然这个人也有问题。简单地说，存在型领导人不是那种肆意玩弄人的领导，他并不想扭曲任何人。
除此之外，还有一大批存在型追随者需要讲一讲，我们可以遵循定义存在型领导者的方法，来定义存在型追随者。存在型追随者希望一切都能圆满解决，他知道另一人比他更适合担任领导人的工作。因此可以说，存在型追随者更希望存在型领导人成为他们的领导人。
不同的客观情形需用不同的方法解决，也就需要不同的决策领导人。例如，我们可以采用民主的投标方式，选出一位领导人，赋予他极大的权力，甚至控制生死大权。因为在某种特殊情况下需要这种类型领导人，如在救生艇上、军队中。在这类情况中，命令是果断的，不需要任何的道歉或交际手腕。
存在型领导人发布命令时不会感到罪恶，也不觉得自己是在利用权力优势，更不会因此而慌了手脚。如果他的工作是宣布无期徒刑或死刑，他也必须干他的工作，他不会因此而崩溃。因为存在型领导在客观环境下做客观的要求。
当然，在某些环境下，需要另一种完全不同的领导人。虽然整个工业界必须施行参与式管理，参与式管理的经理人也较符合客观环境的要求。但有时候确实需要强硬而独裁的领导人，而且必须专注于环境的客观要求，不要太在意别人的敌意，不会因不受欢迎而感到沮丧。
被所有人喜爱的领导人绝不是一位好的领导人。领导人必须勇于说“不”，要有果断力，要有勇气抗争。只要客观环境需要，就必须采取强硬的态度，伤害他人，对人开火或给予痛苦。我们也可以这么说，在大部分情况下，领导人不可软弱，他不能受到畏惧的驱使，他必须有足够的勇气来适应这个环境。
从这个角度讲，有某些神经质的人，是胜任不了领导者这个职位的。例如在一般的情况下，一心一意只想追求安全感的人，就不可能成为一个称职的老板。因为他不会对他人施行强硬手段，他宁愿拥有安全感，也不愿解决问题、增加生产力和创作力，他只想安安稳稳地过日子；简单地说，他太容易受伤了。同样，对一个渴望拥有爱的人，他的所作所为都是为了要赢得所有人对他的爱与关怀，他希望受到别人的欢迎，被欣赏，被感谢，像这样的人无法忍受失去爱或把爱分给别人，所以他不会是一位好的领导人。
理想上而言，一位坚强的领导人，就是那种在基本需求上获得满足的人，如安全、归属、爱与被爱、荣耀与尊敬、自信与自尊等愿望。大多数情况下，当一个人愈接近自我实现，他就愈能成为一位好的领导人。
同样，因为社会对存在型追随者的个性要求与对存在型领导的要求一致，所以存在型追随者同样可成为存在型领导。“每个人都是将军。”在理想的或完美的环境下，只要他被认为最适合这份工作，都可成为特定功能的领导者。他能够控制大局，发号施令，衡量各种状况。
在一个民主社会下，每个人都应该是将军，应该都有能力当老板，或至少在某些情况下可以做一位领导者。也就是说，他应该有能力评价存在价值，拥有正义感，发掘事情真相，追求真、善、美。每个人都应该有坚实的肩膀去承担重责大任，并且享受其中，而不是把这种责任当成是一种负担或无法负荷的责任。
此外，还有一点要求，也是一个称职的领导者所应具备的先决条件，即他要能从他人的成长与自我实现中获得满足。也就是说，他应该像家长或者父亲一样。至于父亲的定义，与一位好上司的定义相同，他必须在各方面都很坚强，拥有支持妻子与小孩的责任，必要时必须给予孩子处罚，因为爱与严厉同样重要；当他看到小孩顺利成长，妻子更为成熟，达到自我实现的目标时，就会感到满足。
这也是好的经理人应该有的态度。但是优秀的经理人还必须是一位优秀的存在型追随者，也就是在必要时，他必须承担领导的责任，但如果有一位更好的功能性领导者出现时，他就必须退居次位并享受其中，如同他担任领导者一样表现突起。
但是要想成为一个优越的“父亲”，领导者还应做到这一点：他察觉出现实的要求时，就可能成为暂时不受孩子欢迎的人物。也就是说，有些时候他必须有勇气对“小孩”说“不”，自我约束，反驳小孩的意见；当小孩没有冲劲也没有能力去做一件事时，他必须摆出严厉的一面；他能了解延后满足的重要，并有能力延后满足。小孩的冲动与无力延后满足，是不好的现象。
勇于对子女说“不”的父亲，通常比较不受孩子的欢迎，不过他必须忍受这种事实，因为从长期来看，真相、诚实、忠实、公正以及客观都将会赢得最后的胜利，赢得别人衷心的赞赏。所以在这种情况下，有人即使不受欢迎，不被人关爱、被嘲笑、被攻击，仍能看透客观环境，并且做出适当的回应，而非只顾一时的满足感而已。
如果以社会制度的例证来看科学，那是一种“无领导者”的环境，更好的说法也许是每一个科学家都是一个领导者。
管理者应有果断的决策力
通常会出现一种特别的现实状况，它会使民主性格的人感到不适应。事实上，一个特定的人会比他的同事占有实质的优势。这种情况使人无法看清环境的真正需求，无法判断何种管理模式符合客观要求。
参与式管理模式在这几种情况下是不可能发生的，即使要实行，代价也会相当高昂。
一个是意识层面的问题。一群由智商为120的人所组成的团队与一位智商有160的领导人，如果让员工讨论出解决的方案——比起智商较平均的一组，过程会较为困难。因为优势者会因此而不耐烦，为了控制自己的冲动，自身所承担的压力会非常大。同一水平的问题，他也许很快就能找出解决策略，但是其他人却得花上大半天的时间，他又必须忍住不说，这对他来说，实在是一大折磨。
每个人都会觉察出智商的不平等。于是，渐渐地就会出现这样一种倾向，智商较低的人就会习惯于等待智商高的人给予答案。换句话说，他再也不愿花费心力，因为这样毫无用处也毫无意义。他们为何要花3天的力气，去解决一个高智商者3分钟内就能解决的问题？智商较低的人会变得非常被动。他们可能觉得自己很笨、没有能力，但事实却并非如此。
另外，还会产生一些间接的后果，智商较低的人会不由自主地对智商高的人产生无意识的不满、敌意与怨恨。一个人愈没有了解到真实的状况，就愈可能产生反向怨恨。内心感觉自己愚笨的人在努力提高自己，但仍觉得自己很笨，为了保护自己的自尊，就产生了敌意与怨恨。我认为，愈了解情况的人，就愈不会产生反向怨恨和敌意，也就不会形成压制和防卫心态以保护自尊的必要，至少只需要较少的压抑和防御机制来保护自尊。
再一个值得注意的就是时间和时间区段的问题。在需要立刻做出决定的情况下，优势者必须快速地、直接地、不加讨论地做出决定。在特殊情况下，则应直接下达命令，无任何解释。如果时间区段较长，例如创办可以维持50年或100年的事业，尤其是优势者逝世之后仍能生存的事业，就必须实行人本式管理政策，给予更多的解释，察觉更多的事实，做更仔细的讨论，并共同达成协议。从长远目标来讲，这也是长期训练优秀经理人和领导人的方法。
假设优良的管理有两大目标。一是生产力与利润目标，这时比较需要独裁式的管理；一是个性发展目标，例如训练未来可能的经理人和领导者，这时就必须运用讨论和参与式的管理模式，放弃直接而独裁的领导。
简单而言，人本式管理只有在环境理想、人们心理健康的情形下才有可能实行。如果我们的社会是和平的、统一的，没有任何危急发生，我们可以耐心地提高人类心理健康，这时就需要参与式管理，而且此种管理模式会更受人欢迎。
在某些人格具有优势的员工身上也会发生同样的情形，尤其是自我力量，即对于不安忧郁和气愤有超乎常人的忍受力。如果老板比他的下属有较强的自我力量，就会发生上述高智商领导人的情形。这样的经理人不需要经常地解释和参与，自然就会承担所有的事情，因为他很清楚地认识到，自己比其他人更有能力处理某个问题。
现在对偏执狂领导者进行分析、研究，以了解像希特勒、麦卡锡（美国共和党政治家、检察官。在第二次世界大战中服役，1945年当选参议员，1950年初他信口指控有250名共产党党员渗透到美国国务院。1953年成为权力很大的常设调查小组委员会主席。这种迫害行为当时被称为“麦卡锡主义”）、约翰·布区会员或类似的人物，为何能吸引众多的追随者？
偏执独裁者如此吸引人，其中一个原因是他们有果断力，对自我的确定绝不犹豫，清楚自己要什么，知道谁是对的谁是错的。当某国的人民失去了身份的认同，没有真实的自我，无法分辨对与错、好与坏，不知道自己要什么，就比较容易崇拜和追随那些清楚自己所需的领导人。
民主性格的领导人或非独裁性格的领导人的忍受力较强，较愿意承认自己不是全知者。因此，对于教育程度低的人们来说，有果断力的偏执独裁者就比较吸引人，他能抚平追随者心中的不安。
在这里，我们可参考杜妥夫斯基《卡拉马助夫兄弟》书中大审判官的话、魏斯曼（美国社会学家，根据他的学说，在人口还未急速增长的社会，如中世纪的欧洲和现代的非洲，一般人都是传统支配的人，个人的前途由氏族或是整个社会来决定。当人口增长还未达到拥挤的程度时，“自我支配”的人占绝大多数，他们在年幼时就由父母决定了前途，生活目标也不会有太多改变。到了极度工业化社会，人口日益密集，开始出现了被“他人支配”的人，他们的前途由年龄、社会等级与他们的相近的同辈来决定，他们的目标也随着这些人而改变）的“他人支配”人格以及弗洛姆的机器人个性。
有果断力的人，下了决定后会贯彻到底，努力达成目标。因为他知道自己要什么，不要什么；知道自己喜欢什么，不喜欢什么。这样的人通常不会变来变去，也能够预测，可信任，不易受外界影响，拥有这种个性的人，可以较易地被推为领导者。
在这里，有几句从罗格利克的著作里摘录的话，他的说法和天尼堡的有些类似：“想想看，如果一个经理人吸引那些自尊低落的人，他认为自己是少数精英中的一分子，拥有特别的天赋，而大多数人们的资质都有限。”
既然如此，我们就想反问几个问题：他真的拥有一份不寻常的天赋？他真的是少数精英中的一分子？他在某方面真的非常出类拔萃？罗格利克并没有针对这些问题做深入的探讨。
在这里必须特别指出的是，这种超乎寻常的优秀表现绝对可以和Y理论相容。优秀的经理人对一般人的能力和智商都有较高的期待。
这与罗格利克的说法并无冲突：他觉得大部分的人类都具备成长、发展、承担责任和获得成就的能力。他觉得自己的部属都有天赋，能够协助他履行自己的职责，他也努力创造一个良好的环境，使部属能完全发挥他们的才能。他不觉得员工愚笨、懒惰、没有责任心、不诚实，或喜欢和主管、企业相互对抗。他也了解，有一些员工确实很不合作，不过那只是极少数的人。简单地说，他这个经理人相信Y理论的管理原则。
可是，公认的优秀的经理绝对可以同意所有这些，同时还得承认非同寻常的情形中类似的一些事实。关于X理论以及Y理论之间的差异可以从这个角度做更完整的论述。显然，这已经不是一项理论，而是一项事实。有实际证据显示，大多数经理人支持Y理论，而不愿实行X理论。我们几乎可以把这两项理论叫做X事实以及Y事实。
很显然，罗格利克坚持用管理和领导概念解释Y理论是不全面和不完善的。例如，他谈到支配——从属关系，他也谈到权威原则和命令链等。很明显，这些字眼都不适于描述存在型领导和存在型追随者，更不适合解释一个完全整合的团队。我们最好寻找其他更适合的字眼（目前恐怕还不存在），描述存在心理学中的权威和领导特质，但千万不要以传统的某种特定权威情境去定义这些词。
当面对一位倔强而且很难令其完全开放和进行沟通的强人时，领导者为了避免成为权力中心，唯一的方法就是尽量不参与小组讨论。显而易见，如果他占有极大的优势，就会妨碍沟通的进行。如果他希望每位员工都能发表自己的见解，如果他希望培育他们和他们的能力，那么他就必须认识到，只有他不在场时，他们才能自由地讨论，说出自己的想法。这是经理人展现对部属的爱、尊敬、信任以及满意的唯一方法。
但是领导人也不能完全不参与小组的讨论，只是在某些条件下尽量少参与，否则，这样的情形有可能对他造成损失。就好比一位美丽的母亲能够为面貌普通的女儿做的一件事，就是当有男孩子在附近时必须避开，不要让女儿因为母亲的美貌而觉得自卑。当然，有智慧、有创意、有才华的父母也知道如何不让自己的小孩觉得不如他们的父母，避免自己的小孩因此而变得被动、无助。
因此，完成自我实现的父母对小孩而言，往往是种压力。因为每个人都认为，优秀的人一定会是优秀的父母，而优秀的父母一定会教育出优秀的小孩。依此推断，对小孩而言，拥有优秀的父母并不一定是一件好事。不称职的父母会产生某些问题，但优秀的父母同样也会有种种麻烦，只是问题的性质有所不同而已。
在这里，有必要提醒那些强势的人，不要刻意制造出讨论、询问意见的假象。如果这位强势的人从头到尾就知道答案，却误导组织员工以为是他们自己发现了答案，通常这样的结果只会产生更深的怨恨，不会产生任何作用。当然，这是关于人性和存在的问题，而且在理论上至今没有什么可行的解决方法。
天生占有优势是不公平的、不应该的，人们的确可以怨恨和抱怨命运的不公。但是命运本身就是不平等的，有的人天生体质就很好，而有的人心脏和肾脏却先天不良。到现在，还无法找到妥善的解决妙计，在这种情况下，即使是诚实和真相也会造成伤害。
在十全十美的社会中，这一点也是非常清楚的，即要有能力崇尚、追随和选择最佳的领导人，发现最优秀的人才，而且不能有丝毫的敌意或反抗心态存在。所谓的反抗和敌意是在领导过程中以不同的方式所产生的一些变化，所以我们不可能把它分解成许多不同的变因。例如，其中一项变因是阶级反抗。军队在这方面就处理得很好，因为军官多来自上流社会或中产阶级的家庭，是有教养的绅士；而士兵多半来自低下阶层，很难成为绅士。因此彼此的对立、轻蔑等行为是理所当然的。
即使在高度流动的社会，情况亦是如此。在海军、空军、其他大型组织，甚至是全体社会，都需要一本法律之书，像国家的宪法或真正的法律条文一样详尽。之所以需要如此，有部分原因是组织中的人口过于庞杂，包括有心理不健全、无能、神经质、疯狂的、恶毒的、独裁的和不成熟的人，因此必须制定全面健全的规则，完全不依靠个别法官、船长或将军的判断。
在这里必须强调的是，对学习团体人员、Y理论经理人和特定的美国公民都必须经过特别的挑选。任何有智慧的经理人都不会雇用那些能力不足、个性不良的员工。因此，Y理论和人本式管理适用于经过人事挑选的环境。
在马斯洛看来，哪怕是在已经高度发展的社会中，上层经理人和下层员工之间的阶级差异，也说明了彼此的利益和敌意的不同。此外还包括强势、弱势、优势、劣势和支配、从属等变因，例如，妓女对嫖客的敌意、怨恨和轻视等态度，因为在这样的情形中，一个人受到另一个人的剥削，或是一个人以为自己被他人剥削。
另外一个因素是主动性格与被动性格。这是科学家对人类脑波的研究、法瑞斯对新生儿的研究、心理学者对易患胃溃疡性格等研究上发现的，主动与被动或依赖与接收都是与生俱来的性格，也是日后成为领导者或追随者的关键因素。
如果想要人本式管理与领导策略能够顺利地运行，那么管理者就必须改变自己的管理方式，放弃严控属下的想法，给他们一些自由。只有这样，属下才会因为获得自由以及自我实现而感到愉快。这就是达到自我实现、心理健康的人格特质。
健康的人没有必要以权力压迫他人，他们并不会因此而感到快乐，更不希望这样做，除非环境需要。当一个人的心理越来越健康时，或其达到自我实现时，他已完全放弃用权力控制他人的想法，甚至是在不知不觉中，从X理论的管理哲学转移至Y理论管理哲学。
新的管理理论和新的管理教条，其理论架构的重心必须要从领导者身上转移至特定问题或环境的客观需求上，后者才是决定领导与追随策略的关键因素。我们重视的是事实、知识和技能，不是沟通、民主、人际关系或舒服的感觉。我们对事实必须有更多的认知，解决问题必须抱实用主义的态度，这是有效实行人本管理的必要条件。
也就是说，至少在文化程度足够高、人们心理足够健康时，人们支持参与式管理的倾向会更大一些。功能性领导人的才能或能力以及环境的客观需求重于一切。领导人必须对真相有所觉察，具备创意性的认识，要能看出新的真相，实事求是。当事实说“是”但民众说“不”时，好的领导人必须不顾民众的敌意，坚守事实，而不畏惧公众的敌意。
这或许不会构成什么障碍，因为大多数人肯定会支持的，同时，这也是大家所希望的。稍有差异之处，不过是重点和理论架构有所不同而已。马斯洛比其他学者专家更强调这一点，因为他很清楚真正优秀的人不仅会受到景仰，同时也会遭到他人的怨恨，若通过民主表决的形式，他们则不太可能脱颖而出。
这就是艾森豪威尔和史蒂文生当年的情形。显然，资质差的人反而会比优秀的人更容易出头。史蒂文生是美国优秀的政治家，1952年和1956年两度被提名为总统候选人，但均败给艾森豪威尔。为什么会这样呢？这主要是内心的倾向敌意和怨恨所导致。我们必须意识到，优秀的人虽然能够受到人们的爱戴与崇拜，但是相对的也易招来很多人的怨恨与仇视。
吉斯丽、杰克森和托罗斯针对具有创意的孩童所做的研究完全可以证明这一点。很显然，有创意的小孩，不仅会遭到同年龄玩伴的排斥，连教导他的老师可能都会觉得他特别聪明，鬼主意特别多，难以驾驭，因而不喜欢他。因此，我们选择领导人时，不应以受欢迎程度为标准，而应该重视客观现实的需要。从实用主义的角度考虑，寻找真正适合的领导人，即使他不受大众的欢迎也无所谓。
德·瑞达丽的研究结果也可以证明这个事实。德·瑞达丽的研究对象是20位具有创新的心理学家。他们每一个人都曾经有过不快乐的童年，或至少在童年时有过被同龄小朋友排挤的经验。也许他们都是属于被大众拒绝的一群，虽然人们非常仰慕并且渴望拥有和他们一样的杰出天性与能力，但我怀疑他们任何一个人是否曾经受欢迎过，只是他们的优势是必要的。我们不喜欢他们，因为他们让我们觉得不舒服，造成了情感上的分歧对立，心里产生了冲突矛盾，使我们怀疑自己存在世界上的价值。尽管如此，我们仍然应该学习接受并且肯定他们的价值。因此，除非我们能够推崇并且接受这些杰出的领导者，否则，就不可能创造出一个良好完美的社会。
管理应符合客观认知
假若你详细阅读过利开特（他于1932年首创利氏量表，通常采取5点评定法：极同意、同意、无意见、不同意、极不同意，分数各为5、4、3、2、1，总分愈高表示态度愈强）所写的《管理新模式》以及其他有关企业管理方面的书，你就会发现，他们忽略了管理与心理健康之间的关系。现在做一个小测试，在表现优良的管理者性格前打勾。所谓表现优良是指他所带领的团队生产力高，或其属下流动率低，病假以及其他方面表现纪录良好。把表现优良主管的特质都列举出来，然后列举出表现不佳的主管特质，如此就可看出心理健全与心理不健全所带来的差别了。
这项测试表明，利开特的理论与我的一些想法、观念建立联系。例如，试着将政治与政府的运作视为管理问题来看待；将科学研究视为一个需要特殊管理技巧的大型企业。由此可见，那些高等院校管理实在是太糟糕了。
另外，关于管理的讨论也可扩大到心理健全、员工成长、心理治疗、统合作用和理论性社会心理学上。当然，也可以和其他方面建立联系，只要你觉得有此必要。
当我们不断地思考这些问题以后，就认为有必要建立一套完善的理论。这是一种整体性、组织性的想法，每一个环节都紧紧相连，它并非是因果关系相连的单向链条，而是形成蜘蛛状的网路或网格球顶——每一部分都与其他部分连接着。观察、分析事物的最好方式，就是将整件事视为一个大单位。以后我们应尝试着如此做，不过，首先必须试着找出每一点之间各种可能的关系。
现在想一想，优秀的政治家是否可以成为优秀的经理人呢？这就引发了关于管理水平的问题。也许有人认为，只有在人们诚实、行为得体的情况下，好的政治家才有可能是好的经理人；若人们表现得不成熟或信念不健全，即使是优秀的政治家，也无法成为优秀的经理人。但情况并非如此，他们之所以优秀是因为对人力资源的适当处理并因此改善工作环境。优秀的政治家能妥善运用人力资源，做对大众有益的事，甚至走在大众之前。
马斯洛之所以提出政治家的好坏与环境改善之间的例子，最大的一个理由，就是许多关于成长以及管理策略的著作，都只是一些不切实际的空谈阔论。从某种意义上说，许多作者认为新的管理绝对是好的。但马斯洛认为他们这种柏拉图式的想法太过武断。他们忽略了实行新式管理后的环境改变。换句话说，他们没有考虑到，好的管理策略是在实用意义上的好，是在功能上的好，比起旧式管理制度，它更能创造出好的结果。
开明管理的好并不在于自己本身，也不在于企业能创造多少利润，而是它真能产生好的效果——提升生产力、产品质量和人们的民主素养。有了这样的认识后，就不会对这种过于绝对的评论有不切实际的幻想，也不会不问结果就相信它是好的。
说得更明白一些，Y管理理论非常适合这样的环境：
人们心理健康，行为得体且自动自发，民主程度也已达到一定水平。
但假设发生了原子爆炸、淋巴腺鼠疫等大灾难，使得人们居住的环境变成丛林式社会，好的管理制度仍可能存在吗？很明显，这时再谈论好的管理制度是非常可笑而愚蠢的。
在一个富裕的社会——不愁吃、不愁穿，你可以依Y理论的观点信任任何人；但是在大多数人都处于饥寒交迫的情形之下，你就不能信任手上有厨房钥匙的人。
在这种情况下，你该怎么办？如果有100位员工，只有10份食物，肯定有90位员工注定被饿死。很显然，任何一个人都不想成为90位中的一个，他们的道德和伦理价值会完全颠覆。因为只有如此，才能适应竞争激烈的丛林式社会。
也正因为如此，马斯洛在谈论一些管理书籍时，总会觉得焦虑不安。大部分作者都以一种虔诚、半宗教的态度，没有经过任何思考、推论，对于现实环境的客观需求缺乏应有的另性思考，任由主观意识来决定一切。任何最好的管理政策都必须符合客观环境的客观要求。
这也是魏泰迈（完形心理学之父，也是现代电影原理的创始人；强调教学必须使学生获得整体的概念）和卡特纳派完形心理学的主张：最佳的思考模式和问题解决办法，就是对情况做最客观的观察，没有任何期望、假设，不受偏见、恐惧或希望影响。这是观察某一情况的最好方式，也是了解亟待解决的问题的最佳方法。需要解决的问题就在我们的面前，而非隐藏在脑中成为过去的经验；后者不属于现在的问题而是过去的问题，不一定会同时发生。
顺便指出一点，很多有关企业管理以及领导层方面的评论，有些偏离正轨，有些过于相信某种理论。其实，企业管理并非过于深奥，可以用简洁的一句话进行评术：管理策略必须符合客观环境的客观要求（包括客观的认知和客观的行为），而为了找到最适宜的管理策略，必须站到完全客观的立场，而且没有任何先决条件，也不预设任何立场。
许多例证以及经验都支持这些观点。例如，我们拥有许多关于对不同学生的教育管理研究资料。我们知道对于独裁性格的学生，例如二次大战后的德国学生，所采取的教育方式就和同时期的美国学生不同。独裁性格的学生比较需要独裁性格的老师，否则就会被学生认定是不合格的，老师将无法取得控制权。
对付独裁性格者的正确方法，就是将他们视为坏蛋，以对待坏蛋的行为对付他们，这是最实际而且有效的方式。如果你以为对他们微笑、信任他们、给他们厨房的钥匙，就能迅速感化他们，最后你会发现，所有的事情都被搞得非常糊涂。他们看不起“柔弱”的人，认为这些人是懦弱的、愚蠢的、手无缚鸡之力的“绵羊”。
这样的经验值得参考：每当他遇到独裁性格的学生，他会采取毫不客气的严厉制裁，让他们拼命地工作，以此来显示他的权威，有时候甚至会打他们的头，要他们知道谁最有权力。一旦他们接受了他，他就开始改变教育管理的态度，告诉他们即使是强人也能变得仁慈、温和、信任他人。如果独裁性格的问题不是太严重，以上的管理方式的确能改变世界上独裁者的性格，并进而改造他们，使他们具有民主素养。
企业界也会有同样的状况。在自由民主、经济富裕的环境下生长的员工对业主提出要求，若不喜欢随时可以更换工作。但如果是波斯人、秘鲁人或阿拉伯人，他们都曾成长在遭受蹂躏的社会环境下，在他们心中，世界上只存在狼与羊两种动物，而他们自认为是羊，因此X理论比较适合他们。但员工的性格一旦有所改变，愈来愈受尊敬，变得诚实、自动自发时，即可转向Y理论管理。
假如美国人将自己的政治策略原封不动地移植到刚果，是很愚蠢的做法。那里的环境、历史、人民和政治结构与美国相比几乎完全不同，所有的政治形态都要求人民必须有一定程度的教育、期望和民主思想。世界上有许多地方仍不适合民主政治，我们必须采取不同的管理策略，但目标是希望将这些地方转变为适合民主管理的环境。这是由X理论转变为Y理论的过渡管理。
我们也可以把这种管理策略应用到一般的家庭中，应用到夫妻的关系上，以及和朋友之间的关系上。能运作得最好的方式，也就是最适合他们的管理方法。而为了找到最适宜的管理策略，就必须站在完全客观的立场——没有任何主观意识，也不预设立场。客观认知现实是产生符合现实的客观行为的先决条件，而符合现实的客观行为则是良好结果的先决条件。
另一种尤赛琴式思考
理想的管理理念建立在人性的高层与低层需求的理解基础之上，但现在我们面临的问题是，如何与那些对新管理主张并非一无所知或怀疑的人沟通。如何教导与传送这种模式的终极目标？其实，不同的人需要不同的沟通方式。但在沟通之前，你必须先了解他们的价值观，找出什么是他们认为最重要的事。
比方说，对于爱国的美国人而言，这是指发自内心的正常情况下，不是指那些美国革命女儿会（美国——爱国组织，主要目的是保存美国文物、研究美国历史、传道美国文化）或美国军人退伍协会员工，或约翰·布区（指美国极右派的社团，名称源自于1945年被中国共产党军队击毙的美国陆军上尉约翰·布区）之类的人，我们必须将“爱国者”回归到原始的本意。
新的管理模式是另一种形式的爱国主义，是热爱国家、热爱美国的表现，只不过是应用于工业和工作情形中。如果民主政治思想有其意义存在，那么人本管理可视为民主思想的一部分，而且可以运用于工作环境中。此外，开明企业能协助塑造更民主、更慈善、更不具破坏力的公民。
假如把范围扩大，就可以这样说，一个民主社会为了继续生存，绝对需要能为自己思考、判断、投票的人民。换句话说，一个民主社会绝对需要能管理自己并协助管理国家的人民。独裁企业的做法恰好相反。
因此，摧毁民主社会的最佳手段除政治上的独裁主义外，还有企业的独裁主义——彻底地反民主，将员工视为创造利润的工具。任何真心想要帮助国家、献身于国家、为国牺牲并愿意国家经济飞速发展的人，如果他的想法符合逻辑，必定会将全新的哲学思考带入生活中。这就是所谓的新企业和新管理模式。
事实上，人们对宗教信仰的重视与人本管理并不相互排斥。人本管理也是一种认真而严肃地看待宗教的表现。但是假如你把宗教信仰视为只是星期日上教堂、听讲道而已，那就完全不相关。但有些人觉得宗教无关乎超自然、仪式、庆典或教条，而是对人类全体、种族、人与自然的关系、人类未来等议题的深沉关怀。人本管理可使能力有限的人类发挥最大的潜力，创造美好的生活以及健全的社会。
从社会哲学家以及一些社会理论家的角度考虑，这项理论是对旧有的乌托邦思想的修正。过去乌托邦学者的问题在于，他们只是一味地逃避纷扰的丛林式社会，从未试着协助改善社会。工业化社会的复杂性是我们必经的过程。如果我们真的回到过去的农庄生活，那么在一两年内将会有3/4的人类死去。只要工业化仍持续发生，布鲁克农庄的乌托邦式生活就不可能发生。也许某些特定人适合过去的农庄生活，但绝不是全体人类都适合。我们必须充分利用工厂而非逃离工厂。因此，人本管理关于社会层面的心理学思考可被视为另一种尤赛琴式思考，与乌托邦式思考有区别的是，它承认工业社会存在的必要性。
就军队的情形而言，也许并不像上述说的那么清楚和单纯，但仍然有一个很好的例证。1962年的民主军队和民主社会，倾向于要求每个士兵都是一位将军。比方说，一架失去联系的喷射战机的飞行员，或是其他状况造成这种局面，此时此刻，无论如何，都必须要求个人或小团队依靠自己，自行承担责任。当然，独裁性格的人可能无法像民主性格的人那样做到这一点。
此外，在这里指出的一点是，让每位士兵都有能力担任大使是很有必要的；此项政策亦可化解军事僵局。冷战将成为争取中立国友谊而进行的非军事竞争，士兵必须赢得他人的爱与尊敬。
另外，军队强调独裁和盲目服从所隐藏的危险要比其他任何独裁机构的危险都大。这种危险是政治性和国际性的，因为军队的独裁式思考将助长独裁者的兴起，而非全球人民的和平活动。我必须强调，军队因其特殊的环境和专业义务，容易有反民主倾向。另外警察和侦探也比其他人更容易成为偏执狂。
最后强调的一点是，士兵服役时间过长，而且在此期间几乎没有受教育的机会。这些时间可用于教育、社会服务以及有助于心理治疗和个人成长的活动，从而塑造更优秀的公民。针对具有兄弟情的军队和其他服务团体进行深入的研究分析是很有必要的，这些团队抛弃了独裁式管理模式，采取参与式管理模式。我们的研究应该是为了验证以下的假设：对于某些关系紧密的军事机构，人本管理可能优于独裁的军队教条。
至于与教育学者和教育机构的沟通方面，或许我们可以从促进成长式管理的角度来分析。之前我们已有研究证明，具有同情心、助人、友善、利他倾向和民主性格的主管，能产生较佳的结果。现在我们完全可以将此研究运用于教育界。但具有讽刺意味的是，我们有许多针对企业界的研究资料，但是关于好的老师与坏老师的研究资料，却少得可怜。绝对有必要修正此种情况。因为语意的混淆和政治上的冷战，使得先进教育的理念遭到漠视，我们必须以开明管理的思考模式，重新定义教育。
在这里，有必要向教育工作者强调的一点是：一般性的教育与专业训练——如技术的取得——有很大的区别。前者的主要目的是塑造更优秀的公民，更快乐的人民，更成熟、更高度发展的员工；后者的主要目标则是训练优秀的技术人才，道德教育相应减少；不论是在法西斯、纳粹社会，还是在民主社会中，都是一样。前者才是造成独裁社会和民主社会的差异所在。在独裁社会，自由、自主、自我满足、好奇、自由探索和自由质疑等行为都是危险的，但在民主社会中却是绝对必要的。
教育界和许多其他的机构没什么两样，关键的问题都在于，没有人确定终极目的为何。只要民主教育目标被明确建立，所有技术性的问题都可以马上获得解决。我们建立完善的教育体制，切莫一味强调外在知识的灌输，忽视学生实现内在价值的状况。教育必须是健全完美的，否则就算不上是合格的教育。
我们可以通过以下的方式来说明人本管理的终极目标：如果在一个100人的组织里，每一成员都是合伙人，并且把自己所有的积蓄全部投资在企业上，每位员工都拥有股票表决权，因此他们既是伙计也是老板，他们和老板之间、和企业之间以及和其他同事之间的关系，一定比过去那种老板与雇员之间的关系有很大差异。同样的情形也发生在爱国者身上，在战争中，爱国者总是会团结一致把枪口对外。在上面这两种情况中，每一员工做的都是他们应该做的事。
例如，在突围之役（又名阿登战役，第二次世界大战中德国在西线的最后一次攻势，希望迫使盟军从德国撤出，但遭到失败）中，紧急情况一出现，所有的美国军人都会奋不顾身地冲锋陷阵。医师、面包师、轿车司机、卡车司机、牙医师等，所有的人一听到紧急情况，都会拿起枪和敌军拼搏。这时，所有的专业界限都会被打破，所有人全部集合在一起，变成了一支团结的美国军队。
企业界当然也适合同样的情形。当企业发生紧急情况时，或者出现某一问题时，与紧急事件最接近的员工一定会尽力减少损失。例如，当一位员工看见企业里发生火警，不用任何人的催促，他就会以最快的速度拿起灭火器灭火；他的潜意识中会立即回应周遭所发生的任何意外。
那是因为人性使然，不用经过任何的思考，也不考虑后果或自己的兴趣，而且在他和企业所订的合约里面，也没有规定他必须这么做。
关键就在于此，在进行开明管理与人性化管理的实验中也得出类似的结论：在充满同胞爱或兄弟情的环境中，每个人都会转化为一名合伙人而非雇佣者，他将以合伙人的身份思考与行动，他愿意扛起企业整体的责任。当有紧急状况发生时，不论是哪个部门的任务，他都会自动自发地负起责任。合伙关系就如同结合作用，致使他人的兴趣与员工的兴趣相融合、统一，而非相互独立或冲突。
倘若合伙关系是有助益的，或经由科学证实为正确的，那么人们会更愿意表现得像是一个合伙人，这也是每位员工内心所渴望的，无论是对员工、企业或是整个社会而言，在实质面、财务面和政治面上都是必要的。对员工来说，和他人保持兄弟般的感情，比互相排斥更为有利。
在这里，也许我们可以举一个欧洲经济共同体（又称为欧洲共同市场，由法国、西德、意大利、荷兰、比利时、卢森堡6国于1957年3月签定罗马条约，决定在1958年1月1日成立一个区域经济合作组织。1967年组织成立欧洲共同体。后又有爱尔兰、丹麦、英国、希腊、西班牙、葡萄牙加入而发展成12国）的例子，建立这个制度，将原本互相排斥以及冲突的关系，转变成互相合作的兄弟关系，彼此福祸相连。不仅如此，还奠定其在国际上的地位，无论是在哪一方面。
白人与印第安人在16、17和18世纪时的情况就印证了这个结论。印第安人之所以会失势，无法团结合作是他们失势的主要原因；没有真正建立联盟关系，他们彼此互相仇视，而非团结一致共同对抗外敌。相反，白人就非常团结和忠诚，于是由13州扩张成美利坚合众国。我们可以将相互排斥的过程称为“分化”和“巴尔斡化”。
或许有人会问，如果美国现在是50个分离的国家而不是50个州，情况会是什么样呢？那你就要以经济的巴尔斡化作为说明。如果能了解以上所讨论的内容，也许连独裁者都会认为，采取参与而非巴尔斡式态度，会比较有利。
