开明管理的员工基础
为了构成理想管理的基础理念，我们完全有必要参考一下阿基尼斯、罗格利克、莱克特等人的观点。
假定每位员工都是值得信任的
很显然，这里的假设并不是指每位员工都是可信任的，也不是说这个世界上没有人完全不可信任，我们应该正视员工存在差异性的现实。假设依据特定计划而挑选出的员工是较成熟、健康、进化得很完美的人，并且具备良好的修养。当然，良好的环境是此项假设的先决条件。
假设每位员工都完全了解现实中的一切情况
在人本管理中，每位员工都拥有尽可能地被完全告知所有事实和所有真相的权力。这是一项非常明确的假设——人们需要知道真相、事实。对他们来说，掌握眼前的状况是有益处的。真相、事实和诚实具有治疗效果，让人备感舒服与亲切。实际上，每位员工都渴望这种假设。
假设所有的员工都有达成目标的激情
所有员工都是很优秀的员工，厌恶浪费时间，也都反对工作没效率，希望把工作做好。
首先，我们来讨论一下完形动机的理论。完形指完整的形象或完整的形体。完形心理学家认为，任何的心理现象都是有组织的，是不可分割的整体。因此，学习是员工对于整体的刺激环境做出的整体反应，而不是针对部分刺激而做出分解式的反应。
接下来，我们还应该谈谈美国经济学家和社会学家——韦伯伦及其著作《工艺本能》。韦伯伦先生认为，工业体制虽要求员工努力工作、讲究效率、共同合作，但是企业主真正关心的只是赚大钱。在《工艺本能》一书中，他指出企业管理方式与人们追求利益的本能相互冲突，因为低效率的制度使得人们浪费大半的精力。
另外还要说明追求完美与改善缺陷的冲动。在大部分人身上不是缺乏冲动，就是冲动不足，因此组织必须选择拥有合理冲动的员工。为了避免出现任何不实际、过于乐观或过于悲观的情绪，必须了解不同层次的人——什么是没有冲动或没有足够冲动的人，包括：心灵破碎、无助、遭受打击、创作力降低、心情烦躁、被迫关切日常生计的精神病患者，毫无审美观的粗人以及心智不完整的人。
假设没有在丛林和独裁环境中存在的支配
所谓的支配是指黑猩猩式的，兄妹式的，有责任心的，有爱心的。
世界丛林观盛行的环境，即弱肉强食的环境，人本管理的模式绝对行不通。在这种环境下，所有人都转化成斧头和锤子，小羊和大野狼……等关系，那么兄弟之情、共享目标和认同群体就变得特别困难，甚至是不可能的。应该有一种能力可以让全体人类互相认同，使全人类融合在一起。集权独裁者不认同任何人，至多只认同自己的族人。因此在选择员工时，独裁者必须被排除在外，除非对他们进行转化的工作取得成功。
假设每位员工都有相同的终极管理目标，并且认同它
在此很容易说清楚层级—整合原则如何取代权化—分化原则。举一个皮亚杰日内瓦小男孩的例子。小男孩知道某个人是日内瓦人或瑞士人，但他必须长大后才能明白某个人既是日内瓦人也是瑞士人的原因，他也才了解某物可与另一物整合或包含另一物。也许，我们可以讨论语意学者的多重价值和二元逻辑。我们还必须了解专门研究团队合作和组织认同相关的心理动力学，例如“我愿意为老路杰斯而死”。或者我们试举军队的例子，为了完成任务，即使是牺牲生命也在所不惜，但每个人会依据自己的能力，寻找最佳的解决办法。这是问题导向而非自我导向。也就是说有人问：“什么是解决问题或达到目标的最好办法？”而不是对他们自己说：“对我自己、对我员工来说什么是最好的？”
假设在组织内部，员工和员工彼此相处融洽
同胞争宠是指在同一家庭中，兄弟姐妹为了争取父母的宠爱而相互嫉妒或竞争，这种行为充分说明良好但不成熟的冲动如何导致心理疾病。儿童需要母亲的爱，但他不够成熟，不了解母亲可以把爱同时分给其他的孩子，因此他有可能去仇视弟弟。不过，他并不是真正地仇视自己的弟弟，只是渴望拥有母亲全部的爱。
两岁到三岁的幼童会对新出生的婴儿进行攻击，不过他却不会敌视其他人家的婴儿。由此可知，他并非敌视所有的婴儿，只是对分走母爱的兄弟姐妹充满敌视。当然，在他们长大以后，就会慢慢了解到，母爱可同时分给每一个孩子，但这需要经过一段相当程度的心理发展。摆脱组织或团队内的同胞争宠行为，也必须具备高度成熟的人格。
假设存在综效
综效可以作为在自私和不自私，或自私和利他主义之间的差异的解决方案。我们常常认为，一个人得到的愈多，另一个人得到的就愈少。自私的人通常比不自私的人缺少利他主义，但如果有相当的制度以及社会结构，改善此种情况是完全有可能的。我们可以建立一个组织，使每一位员工在追求自己的兴趣时，也能嘉惠他人，不管他是在何种情况下进行的。
同样的情况，当我尝试对别人有利或仁慈时，也会本能地让事情对自己有利或符合自己的兴趣。
例如，在印第安黑脚族里，“赠予”就相当于综效制度，借此他们可获得荣耀、尊敬以及关爱。我们每位员工或他们自己都可以看到，为了一年一度的太阳舞节庆的到来，黑脚族族人可能会整年辛勤地工作，并把赚来的钱存起来。太阳舞是一年一度持续3至5天的庆典舞蹈，源自于18世纪70年代的北美印第安人。舞者凝神于太阳而产生一种迷醉的幻觉；另一些舞者用标枪穿过自己的胸肌，将身体固定在神柱上，然后再挣脱出来使肌肉脱落，如此即能获得天赐的力量。
在初夏举行的太阳舞节庆中，富人端出一盘盘的食物，分赠给族人。从这个例子看来，他们对富人的定义是：非常慷慨地将自己的财物或物品与别人分享。在这样的施舍之后，他的口袋里可能一个硬币都不剩，但他却被看成是一个很富有的人。而且他不断赢得别人的尊敬和爱，因而认为自己受益，因为他能通过智慧和努力向人们证明，他很快又可以变得非常富有。
在部落里最受尊敬的人，通常是付出最多的人。
在这位富人付出所有东西之后，又将如何自处，如何生存呢？事实上，他拥有如此尊崇的地位和每一个人的尊敬，族人以他为楷模继续奋斗，招待他的人会觉得倍感光荣。他被认为是个智者，他在炉火前教导孩童的行为被视为是圣贤的恩赐，因为他的技能、智慧、认真以及慷慨，不仅使他自己受益，更能恩泽于他人。
在印第安黑脚族里，任何一个人发现金矿，都会让每一个人觉得快乐，因为他会和其他人一起分享这些珍贵的黄金。在我们的社会中，情况恰好与此相反，人们往往在发现金矿后就赶快躲起来，与别人隔离，即使是自己最亲近的人也不例外，因为他们只想到自己，根本不想和别人一起分享这些金矿，哪怕是自己身边最亲近的人。
因此，在我们的社会，如果要摧毁一个人，最好的办法就是突然间给他100万美元，因为只有意志力坚强而且绝顶聪明的人，才有能力妥善地利用这笔意外之财；而大部分人都会因此而失去朋友、家人，以及其他有形无形的东西，甚至在不知不觉中流失了他凭空得来的100万美元。
开明的经济体一定要建立一套对所有人都有益的综效机制。当一位员工因某种活动受益的时候，其他的人也会因其行为而受益。对企业最有益的，与此同时也是对国家有益；对国家有益，也是对这个世界有益；对自己有益的，也是对别人有益。依此种标准，我们可以针对任何一种社会制度进行有效的选择与分类。这是非常有力的一种分级手段，也是精确的手段，每种社会制度都会因此而受益。
哪种制度可达到综效？哪些制度不行？根据杜拉克的理论，开明经济体有助于综效管理原则的建立，不过很遗憾的是，他自己可能没有意识到此点。
综上所述，所谓的“综效”是指在某种文化背景下，对个人有益的事对所有人都有益。高度综效的文化是安全的、有益的、高道德标准的。低综效文化则不安全、相互对抗且道德标准低。
在理想企业管理理论中，综效概念愈来愈重要，因为我发现太多的企业文化，是在牺牲他人的利益基础之上，从而成就某位员工的成功。在我拜访非线性系统公司期间，亲眼目睹高度综效的企业文化。这个由安德鲁·凯依及其同事所辛苦营造的工作环境，使我想起了自己对印第安黑脚族的研究工作。
事实上，我对综效这个制度的概念，大都来自印第安黑脚族的启发，他们的文化无疑已是一种综效协同文化。我也深深地意识到，现代文化和印第安黑脚族文化有着强烈的对比。
强调慷慨是这个部落最有价值的美德。累积资本和知识的人得不到任何赞美；只有把自己的财富、知识分送给同胞的人，才能在族里获得名望与安全。
经过不断的测试，对于更具竞争性的环境和生活方式来说，黑脚族人不会有自我怀疑以及自我意识的问题。然而身处竞争环境激烈的人，在这方面却时常受到困扰。弱小族人不会遭遇白眼、排斥，每一个族人都非常清楚自己的优点和缺点，同胞们不但不会排斥这些缺点，反而会把缺点看成是正常人格的一部分。
在黑脚族里，从年轻开始他们就很重视个人的责任感。父母亲从小就以关爱和支持的态度，鼓励他们的小孩去做自己想做的事；让他们生活在爱和引导的环境中。
作为整体部落的需求，黑脚族轻易地把族里每一个人的需求相互结合起来。
黑脚族需要的不是拥有总体能力的领导者，而是依据不同功能选择不同能力的领导者。于是，他们会拥有不同职能的领导人，主持太阳舞的人选，并不一定是代表黑脚族与政府沟通的最佳人选。他们视工作的需要去挑选具有特殊技能的专业领导人，即所谓的存在型领导。选择的标准完全取决于具体的任务而定。
领导者必须创造高度统合的组织，激发团队协作的精神。组织的目标必须和员工目标相互结合。根据对统合文化的定义，我们是否低估了这项挑战的难度？
假设组织内的员工都是健康的
从数量的角度来讲，健康的程度很难量化。但至少不能是精神病、精神分裂症病、偏执狂、脑部受损、心智薄弱或过度热心……等等心理不健全的人。
假设团队足够健全
为了评判组织的健全程度，必须有相对的标准来衡量。我们还不知道这个标准是什么，也不知是否有人着手进行这份工作。不过，应该有人归纳出其中的原则，如果这件事还没有着手进行，必须立刻进行。当然，某些基本原则必须与员工心理健康的原则重叠，不过两者之间也不会完全一样。从某种角度来评判，组织和员工是不同的，而且，我们也应该找出这些不同之处。
假设任何人都能客观地、独立地具备“崇敬的能力”
比方说，以客观和超然的立场欣赏别人，站在绝对客观的立场，称赞他人的能力和技术，同时包括对自己的能力和技巧的崇敬。
在这里有一层特殊的意义，即不应有尼采式的忿怒，对自己没有怨恨，对存在价值没有敌意，不排斥真相、美丽、善良、公平以及法律、秩序等等；或在对客观事实的认知和尊重方面，至少不低于人类本性的最低限度，换句话说，就是对现实状况有客观认知，对这些事实有起码的尊重。
在理想的状况下，如果每位员工都很有智慧，都能以庄严神圣的态度对待别人，放弃利己主义，那么以上的情境就可以轻易达成。这时就可以很明确地说，史密斯比我更适合这个工作，因为他在学识以及其他各方面都是最佳人选，我完全没有嫉妒、受伤、自卑或其他痛楚的感觉。
当然，这在现实生活中是不可能的，因为除了极少数的情况之外，大部分的人都无法达到这种境界。不过，至少这是一种限度，而且是倾向于理想管理的限度。我们必须提高这种客观性，而不是降低人性的最极限。用我们的头脑清楚地、客观地分析，要客观地看清哪些是对我们的尊严有害的，这样做虽然有些困难，但在某种程度上是可行的。从过去无数次的心理治疗经验中我们了解到，很多人已经学会怎样省视自己，进而从中获益。
假设组织内的人并非只想获得安全需求的满足
在这种假定的情况下，组织内的员工不必焦虑、不再害怕。他们必须具备足够的勇气克服恐惧，必须能面对不确定的未来并勇往直前，这些是可以被质化的。绝对有必要指出一点，关于开明管理与独裁管理相互的对立，害怕和勇气、退步和进步之间的对立，都可以成功地完成这项任务。
从某种意义上讲，组织内的人一旦被恐惧所主宰，就不可能做到开明管理。在这一点上，杜拉克对于心理治疗、邪恶、软弱以及不良冲动缺乏足够的了解。杜拉克的理论对很多人是行不通的。关于人际关系以及人事管理等理论也存在同样情形。他没有想到有很多人并不适用那些理论，有些人已经病入膏肓，已无法在开明世界产生任何作用。还必须强调一次，杜拉克也忽略了员工差异的问题。
假设每位员工对于自我实现都有积极的倾向
人们可以自由地实现自己的理想，选择自己的朋友和志同道合的人在一起，共同成长、尝试、体验、犯错。
还是同样的道理，只有在此假设的前提下，心理治疗或心理成长才有可能。我们必须假设人们愿意追求健康与成长，而且可以具体地被看见，而不是像罗嘉斯心理治疗理论那样抽象。
假设每位员工都喜欢好的工作团队以及团队友爱
也许我们对自发与自我实现带来的快感投入太多的精力，很少有人注意到，一个充满爱的团体能够带给人的快乐，而且员工在这样的团体里可以找到认同感。对团体的认同，就好比高中男孩会因为加入学校篮球队而自豪；大学学生也会因为学校的地位声望高涨，感到自己的自尊也在提高；或是亚当家族的个人以身为亚当家族的一员而自豪，这种自豪感并非来自于员工的成就。可惜的是，关于团队精神的相关研究资料非常少。
假设敌意是一种初始反应而非与生俱来的
这种敌意来自于充分的、客观的，只存在于当下，有存在的原因，是有价值的而不是有害的，因此不能去抑制它，打击它。
当然，自由地表达反应性敌意，能显示出员工的诚实个性，也会改善很多状况。若无法公开表达合理的愤怒或非理性情绪，将会造成长期的紧张、毫无理由的抱怨。例如，员工比较喜欢向友善的经理吐露自己对企业的忿怒和不满。经理人越开明，员工向其表达的机会越多。
同样的情形也发生在心理治疗师和他的病人身上。对他们来说，敞开心胸畅谈，远比隐藏心里的想法来得好。而太多性格上的敌意，例如，对过去事物的情感转移、对某些符号象征有特别的反应，排斥的敌意……等等，都会使一些良好的、客观的人与人之间的关系变得一团糟。假设我是一个老板，但有人将普通的命令误认为我是以居高临下的态度责骂他，如果他不能区分两者之间的差异，那我们两个的关系就很难处好。
假设组织内的员工都有能力忍受压力
假设员工比外界评断的更坚强，更具有韧性。你可以很容易就看出一位员工可承受多大的压力。不过，这种压力不能是持续性的。当然，通常人偶尔承受挑战、压力和紧张，可以从中受益。事实上，他们必须偶尔承受紧张的压力，以免变得懒散或觉得无所事事。如果偶尔在音乐会演出或位居高位，生活想必有趣许多。我想每位员工都将因此乐意挑战这种压力。再说，许多人都想被折磨一下，承受一定的压力。
假设人是可以被改善的
几乎没有一位员工是尽善尽美的、毫无缺点的。
不过，不能排除他们想要达成完美的希望。也就是说，他们可以变得比现在好一点。
假设每位员工都有尊重和自我尊重的需求
很明显，这个假设表明员工都希望感觉自己是很重要的、被需要的、有用的、成功的、自豪的、受尊敬的，而非被轻视、随时可被替换、可被牺牲、不受尊重的挣钱工具，令人讨厌、只会花钱的家伙。这确定了尊重与自我尊重的需求是天生的。
假设每个员工都愿意尊敬自己的老板
这是杜拉克所忽略的假设，这里的尊敬已经远远超越爱——我们愿意尊敬或爱我们的老板，而不是憎恨或不尊敬他们；如果二者只能选择其中一种的话，大部分人可能会选择尊敬而不是爱。
对于弗洛伊德的主张或支配·从属关系的研究资料，也许我们应该做更深入的分析，针对强者与弱者的相互关系、身为强者与弱者的优缺点等议题，整理出符合共同需求的理论。特别是男性和女性之间的关系、成人和小孩之间的关系、劳方和资方的关系、领导者和被领导者之间的关系。此外，还必须深入探讨惧怕老板及强者的内在动力，以及惧怕的原因。同样的，强者的内在动力也须多加研究，尤其是身处强者身旁的人如何回应、如何受到影响等议题。
假设每位员工都不惧怕别人，但在特定的时间却宁愿惧怕老板而不是瞧不起老板
也许没有人喜欢强势的人，例如像戴高乐、肯尼迪、拿破仑、罗斯福……等，但我们却情不自禁地尊敬他们，信任他们，而且在生活中或战争中得到有力的证明。强势但能力卓越的领导者也许很容易招来别人的憎恨，不过却比温和但软弱的领导者受爱戴，后者固然比较可爱，但却可能因为太软弱而将部属带入死亡的陷阱。
假设每位员工都愿意成为积极的操控者，而不是被动的助理、工具，或是随波逐流的软木塞
关于责任的问题，杜拉克谈论了很多很多，并引述了各种状况下的工业调查。这些企业的调查结果显示，员工担负责任时的表现比较良好。这的确是真的，但只适用较成熟、健康的人。世上还有很多人害怕死亡。他们是一群怕死鬼，依赖心理特别严重，喜欢从事奴隶性的工作，而不愿自己下决定。可参考关于独裁性格的研究案例，以及在《卡拉马助夫兄弟》里的那位质问者。我们必须认识到这只是一个前提，一项假设，只适用特定的人选。
假设每位员工都愿意改善周遭的事物
在此项假设里，我们认为每位员工都有这样的倾向：愿意改善周遭的事物，矫正墙上的扭曲影像，清理脏东西，把事情做对，让情况变得更好，把事情做得更好。事实上，我们在这方面了解的不是很多；完形心理学家在提出封闭性与连续性的作品当中，是有科学性论证的。我们常常在健康的人身上观察到此种倾向，我们称他们为完美主义，但我们还不知道这种倾向有多强烈，也不清楚在较不健康、较不聪明、较没有人性的人身上是否也有此种倾向。但无论如何，杜拉克假设所有人都具有此倾向，他认为这是建立开明经济的先决条件。
假设人在成长之际愉悦与厌倦是相当相似的
孩童的成长就是愉悦与厌倦相互交替的过程。小孩总是喜欢寻求新鲜感，充满好奇心，探索新事物，喜欢一切新奇的事物，但不久之后就会感到厌倦，而去找寻更新奇的东西或活动。这是一个非常稳当的假设，即理想化管理是对新鲜的事物、新挑战、新活动、多元化的活动的前提，不能太简单。但一切很快又会变得熟悉、无趣，甚至无聊，所以你必须再次提供更新鲜、更多元化、更高层次的工作。
假设每位员工都比较喜欢做一个完整的人，而不是只当一小部分、一件事物、工具或“一双手”
人们比较喜欢发挥自己的潜能，情愿收紧他所有的肌肉；相反的，如果只把他当作别人的一部分，他会觉得很生气。
譬如说妇女——当然不包括那些出卖肉体的妓女——拒绝当作性工具，出卖体力的劳工，也会拒绝当别人的一双手、一块肌肉或是结实的背，就连在餐厅工作的服务生也厌恶他人把他当作是一个只会端盘子的人。
假设每位员工都比较喜欢工作而不愿无聊
在这项假设上，杜拉克当然是对的，但需要有一些限制条件。例如，大部分人不愿做没意义、浪费时间的工作，也不愿做无谓的工作。当然，还应注意员工间的差别，不同的人会喜欢不一样的工作，例如知识型或劳动型。我们也必须了解工作期间的快乐与完成为了目标工作时的乐趣之间的区别。
此外，我们必须化解工作与娱乐之间的分歧。杜拉克式原理的主张是：工作让人享受、着迷与喜爱。对自我实现的人而言，他们可能比较喜欢把工作当成是一种“任务”，一种“使命”，一种“责任”，或是神父所谓的“天职”。人生的使命实际上与一向的自我是相同的，好比身体和肝或肺同等重要。对一个幸运、开明的工作者而言，夺走他的工作就等于要了他的命。
真正专业化的工作者就是最好的例子。
另外，我们必须针对“工作”的语意有更明确的解释，因为依据社会上的认知程度，劳动确实令人感到不快，而自我欣赏又意味着躺在阳光下什么事也不做。强调一点，强迫人不工作其实是一项严酷的惩罚。
假设所有人都喜欢做有意义而非无意义的工作
此项假设强调人们对价值体系、了解世界并赋予意义的高层需求。这与人道主义宗教信仰的态度非常类似。假如你所从事的工作是毫无意义的，你的生活可能也会毫无意义，更不用说生命的意义了。无论多么卑贱的工作——洗碗盘、清水管的工作——有意义与否，完全在于这份工作是否有其重要而崇高的目标。
比方说，很多人都不喜欢洗婴儿尿布，但婴儿的母亲却能充满爱心地洗它。对一个关爱小孩的母亲来说，这是充满幸福的、乐趣无穷的工作。洗碗盘可以是一件毫无意义的工作，也可以是对家人爱的表现，因此它就成为一件既有自尊又神圣的工作。
这些观念也可以运用到组织中。某位妇女是一家口香糖工厂的人事经理，但她对口香糖一点都不感兴趣，因此造成苦乐感缺失（指无法感受生活中的苦与乐）的情形。如果她能到她认为比较有意义的工厂做事，即使是一份职位相对低一些的工作，也会觉得快乐无比。
假设每位员工都比较喜欢有个性、独特性、特定身份；相反，任何人都憎恨默默无名、随时可被替换
在杜拉克的理论体系当中有很多这样的案例。相对于一个无名或者可以随时被替换的人来说，每位员工都情愿做一个具有独特身份的人。
假设每位员工都具有足够的勇气经历理想管理的过程
这并非表示他没有恐惧感，而是说，他能克服那些害怕心理而勇往直前。他能抗拒压力，他能接受创造力的不可靠感，他也能忍受焦虑。
假设所有人都有良知、羞耻心，都能感到难为情、伤心
我们必须认同别人，了解他们的感觉。我们也必须假设人多多少少都会有一点妄想、疑心、夸张……
的感觉。因此，必须认定人们或多或少都有心理疾病。
假设存在自我选择的能力和智慧
杜拉克曾不止一次提到这个理念，不过并没有进一步地详细说明。事实上，在开明管理中，这是一个最基本的假设，开明的管理人士借由了解自己最喜欢什么，发掘自己最好的一面。开明管理假设每位员工所喜欢的、所偏爱的、所选择的都是明智的决定。我们必须更详细地说明这一点，因为我们发现某些相反的证据的存在。这个自我选择的明智原则大致而言是正确的，特别是对人格健全的人更适用，但对神经质或有精神疾病的人就不太恰当。
事实上，神经质的人可能无法真正依据自己的需要做出明智的选择。通过长期的案例分析，我们也了解员工的习惯会影响他作出聪明选择的能力。此外，持续的挫折感等其他的原因，也会造成负面的影响。实际上，每位员工在任何情况下，做出的决定或假设不可能都与事实完全相符。杜拉克又再次忽略某些不可忽视的东西，固执地承认开明管理只适用某些特定人选，也就是比较健康、坚强、优秀和善良的人。
假设每位员工都喜欢公正公平地被别人赞美，最好是当众被人欣赏
在现实的社会环境里，人对谦虚有着错误的观念。
相比之下，平地印第安人就比较现实些。他们认为每个人都喜欢炫耀自己的成就，也喜欢听别人赞赏他的成就。这是必要的、实际的。不过要拿捏得恰到好处，因为夸赞不值得夸赞的人，或不当地夸大某人的成就，同时也会产生罪恶感。
假设以上所举的正面倾向会有相对立的负面倾向的存在
当我们谈到人性的良性的倾向时，必须假设还有相对应的反面倾向。比方说，几乎每位员工都有自我实现的意图，这是毫无疑问的；但每位员工也都有退步、害怕成长、不愿自我实现的意图。当然，每位员工都具备勇气，但相对的，人人也都存在恐惧感。每位员工都希望知道事情的真相；但相对的，每位员工也都害怕知道真相。这些相互对立的倾向，彼此会找到平衡点，并以辨证的方式彼此共存着。关键在于，在某个特殊情况、特殊时间、特定的人身上，哪一种倾向会较突出？
假设每位员工特别是高度发展的人，都比较喜欢有责任感而不是依赖或被动
事实上，大多数情况下，这种喜欢责任和成熟的倾向，会在人觉得软弱、害怕、生病或沮丧时有所减弱。另一方面，责任要有一定的限度，才能处理得很好。太多的责任会压垮一个人，太少的责任会让人松懈。太早要求小孩背负责任，会造成他一生中无法摆脱的焦虑感以及紧张情绪，我们必须循序渐进地加重员工的责任。因此，考虑节奏、水平的问题是很有必要的。
假设人从“爱”中获得的乐趣比从“恨”中获得的更多，而且这种从恨中产生的快乐也是真实的，不该被忽略也许可以用另一种方式来说明，对一个健全发展的人而言，因为爱、友谊、团队合作、身为优秀组织中的一员而得到非常真实而强烈的快乐，超过因为扰乱、毁坏以及敌对所得到的快乐。我们必须有所警觉，对一些发展不健全的人，例如对神经过敏或有精神病的人而言，从怨恨以及毁灭中得到的快乐，远远超越从友谊以及情感中获得的快乐。
假设健全发展的人宁愿创作而不愿进行毁灭，他们从创作中所得到的快乐远超过从毁灭中所得到的快乐必须指出，毁灭的快乐确实存在，绝不能视而不见。这种感觉对低度发展的人非常强烈，特别是神经过敏、不成熟、过度冲动以及患有精神病的人，因为他们没有足够的控制能力。
假设在理想管理的最高水平之上，人们愿意或倾向于愈来愈认同世界，并达到终极的神秘经验，与世界合而为一，或是达到一种高峰体验、宇宙意识这与对世界越来越多的陌生感是相悖的。与此相对的便是孤立。
假设每位员工都追求真、善、美、正义、完美等存在价值，而且我们也必须提出对超越动机和超越病理的假设。
员工的尊严，企业的动力
事实上，在企业里很难避免剥夺人性尊严的情形。但我们该如何排除种种不利因素，尽力维护员工的尊严和自尊呢？首先请看看员工的动机层面与自尊需要的对应关系。
我们可以澄清和简化管理理论中似懂非懂或仍在成形阶段的内容，以使对动机的自尊层面有广泛而深入的了解。在某种意识水平上，似乎每位员工都意识到这样一个事实，即独裁式的管理对员工的自尊心造成了极大的伤害，员工在忍无可忍的时候，会以强烈的敌意和有意的破坏心态，做出各种各样的反击以维护自己的尊严和自尊；员工也有可能变得像奴隶一样，采取阴险而狡诈的恶劣手段对付企业主。
管理者也许对此类反应感到不理解，但如果你明白这是在受控和不受尊敬的情形下，员工为维护自尊所采取的反抗措施，就不难理解他们充满敌意的反应。
我们也可以从管理文献中找出，让所有受到支配的人对他们不喜欢什么、避免什么事、什么状况会让他们感觉失去自我尊重的原因。
经过研究发现，他们主动寻找的是：
做一个带头向前发展的人；
可以自我决定；
自己控制命运，能自己设定计划并且执行，直到计划成功；
决定自己的行动；
预期自己会成功；
喜欢负责任或假设自己愿意负责，尤其是为自己；
喜欢主动而非被动；
喜欢作为一个体而非一件物品；
感觉是一个可以自己下决定的人；
自发；
主动；
自我实现；
能力受到大众的肯定。
明确地区别尊严需求与自尊需求，这是很有必要的。
彼此的差别必须明显、清楚而正确。尊严来自于别人，自尊来自于自身。名声、威望和掌声是好的，对儿童和青少年相当重要，特别是员工在真正建立自尊之前更是绝对必要的。换句话来说，他人的尊敬与肯定是建立自尊独一无二的基础，对年轻人尤为重要。
总的来说，真正自尊的基础在于以上所提的每一件事，在于一种尊严感，在于控制自己的生活，在于做自己的主人，之后再谨慎地处理尊严以及自尊的相互关系，并达到真正的成就、真正的技能、真正的掌声（相反就是不值得获得掌声）。
这里有必要强调一点，一个人必须真正“值得”他人的掌声、荣耀、勋章、声望，否则在潜意识深处的水平上，心灵就会受到伤害，产生罪恶感；所有的心理治疗都要从不值得肯定当中产生。
此外，详细说明受伤的自尊如何自我保护，这对许多人来说将有很大的助益。我们应该再去翻一翻约翰·杜拉德的著作《南方的阶级社会》，其中描述美国黑人生活在穷困潦倒之中，被践踏、被遗忘，无法进行正面的反击，被迫吞下心中的愤怒，但仍然以消极被动的方式进行有效的反抗和争议，而且还很有力度。
例如，我们可以研究倦怠及惰性，并在企业界找出相对的案例；同样的，对于假性愚蠢也是同样的处理方式。至于冲动性自由（不仅是某种形式的自我主张，也是对压迫者的反抗）也是一样。被奴役、被剥削的人以及受压迫的人都会暗地愚弄欺压他们的人，事后又嘲笑他们，借此达到反抗的目的。一方面，这是一种因为自尊的需求所产生的心理报复，对此行为我们必须有更详尽的解读；另一方面，对被动性的行为也必须抱着同等重视的态度。
我们可以正告那些企业经理人和主管，包括企管系教授或企业顾问，你们应该多多注意员工的反应以及所引发的愤怒。员工有这些特别的反应也许就是为了要引发愤怒的情绪，这极可能是由于被剥削、被支配、不受尊重而引发的愤怒。
现在，提出一个问题：“当你被视为只是个随时可被替换的小角色、机器里的可有可无的零件、一件附属品（一件附属品还比不上一台好机器的零件）时，你该怎么做？”
在这种情况下，你的发展机会因此被剥夺。不难想象，你会为此感到愤怒、仇恨，挣扎着想逃离如此苦不堪言的境地。或许没有任何人性、合理而且可被理解的反应来对付这样的惨遇：一个把人发展机会全部抹杀的遭遇。
假如我们问经理人、老板或教授：“在这种情况下你们会怎么做？假如你们不被当人看时，心里的感觉如何？如果你们默默无闻，不被看作独特的员工，而是一个随时可被抛弃的角色时，你们又会怎么做？”
通常，这些管理者的回答是：“我们不会因此而生气，反而会更加认真地工作，努力脱离这种被人否定的状况。”
不过，这些经理人可能是想要寻求升职的机会而委屈自己，把工作当成升职的手段。
事实上，这样的回答逃避了我们的问题，因为接下来我们还会问：“假如你一辈子都必须这么做？假如你不可能升职？假如这是你此条道路的尽头？”
问到这里，这些位居高层的人，就会有不同的看法，也会用不同的眼光看待这一切了。
我们的看法是，意志坚强、有决断力的人可能是最有敌意、最具破坏力的人，他们的反应会比一般的劳工来得更强烈。因为后者已经习惯这样的环境——一辈子必须过这样的生活，因此他们的敌意和破坏力并不全面。这些所谓“时间—研究”释注：企业管理中研究工作程序的一种科学方法（和“科学管理”释注：强调凭借规划、标准化及客观分析等方法增加员工工作效率）学者，以及上层管理者，都期望手下人能够冷静、安静、平和地接受奴役、随时可被替换的状况，对这一切不会有任何的不满和愤怒。但是如果把这些管理者放进同样的情境中，可能会立即引发一场革命或战争。
经理人如果能认知到这个层次，他们应该很快就会抛掉他们已有的想法。一方面，因为他们已深刻地感受到一个人被视为可替换的零件时的痛苦。对这种情况有强烈体验的经理人，会产生害怕得发抖的感觉，对于受命运所迫、处于机械性的情境中的员工，也会有较多的同情。他也会真正了解到，心智残障的人为什么对于这种机械和一成不变的环境，不会有任何的不满。他还能要求所有人的反应都和心智残障的人一样吗？
在对自尊以及尊严的心理动力学有所了解以后，将会极大地引起企业界的重视。因为他们会发现：尊严、尊敬以及自尊的感觉，其实很容易给予，不需要付出任何代价。这只是一种态度，一种深层的同情和了解，能自然地以不同的方式表达出来，并且为处在恶劣环境中的人保住尊严。
据我们所知，即使处于不幸的环境中，或每天重复做机械式的工作，如果有崇高的共同目标，或是员工的自尊不受到威胁，也是可以忍受的。其实许多管理文献中的案例证明，维持员工的自尊并不困难。例如达丽顿的《管理人》一书，就针对企业里的自尊问题，提出许多既清楚又明显的例证。例如自尊的追求，对寻求自尊的威胁、报复，以及维护受伤自尊的自我治疗法。
我们想得愈深入，就愈觉得把这些观念放在最广泛的心理学背景下是值得的。针对被剥削者或少数族群的心理反应，我们必须整理出理论性的通则，此外，对于支配的反应也必须建立抽象的理论结构，看人们对支配究竟有什么样的反应。我们必须统一整理过去针对各种关系所写的文章，包括强者与弱者、男性气质与女性气质（相互剥削和对抗）、支配与从属、成人与儿童、剥削者与被剥削者、一般人口与受压抑的少数族群、白种人与非美国裔人。
或许传统父权文化中的两性关系和别的任何关系史一样，能够很好说明问题。女人过去因为被命令、被剥削，以及被毫无尊严地利用而做出的回应，都被认为是一种性格特征。在某些文化或某个时代里，这就是女性气质所代表的意义。
比方说，当我们阅读土耳其或阿拉伯文学时就会发现，他们完全不把女人当成一个人，女性只是男人财产的一部分，尊严这两个字无论如何也不会与女人有关联。在过去几个世纪里，土耳其和阿拉伯男性描述女性气质、女性心灵、女性性格的方式中粗略可知，也可以在19世纪一二十年代美国南方殖民地的黑人奴隶身上发现同样的情况，当时她们毫无尊严可言，有时还不如一匹战马。
此外，一个小孩因为觉得受到父母控制而感到害怕，严格一点来说，应该是恐惧，因而想自己独处。这种情形和我们以上所提的，在父权文化中的女性性格特征与黑人奴隶性格特征是完全一致的。
通过上述的举例比较以后，就可以准确地表达我的论点，进而针对支配与从属的关系整理出抽象的理论。这个观点不只是针对人类本身，甚至可以跨越特定物种。个人对于受到支配与失去自尊所产生的反应，可被视为生物的自我保护行为，因此可以这样说，反应本身就是人性尊严的一种表现特征。大部分的人对那些遭到贬抑而采取自我防卫的个人，认为他们是人性堕落、不可信任、毫无用处、毫无价值的家伙。因为有这样的反应，使得大部分人失去对劳动的尊敬，这种现象值得重视。
显而易见的，假如奴隶们不以公开而是以秘密的方式作出反抗，我会为人类感到骄傲。但对于剥削员工的资方、奴隶拥有者或支配者来说，他们会因此而愤怒，甚至感到不屑。但这是完全可以理解的。在企业界有许多这样的案例：剥削者认为被剥削者本该表现出被剥削者应有的性格。
打个比方来说，狼总是认为羊的行为必须永远像一只羊——非常软弱温驯。假如有一天，羊突然改变个性去咬狼。到那个时候，我们完全可以想象得到，这头狼不只会惊讶，同时也会感到愤愤不平。因为羊不应该有那样的行为，羊必须顺从地站着、等着，准备成为狼的糕点。同样的道理，如果有一天受奴役的被剥削者突然反击的话，人类中的狼也会感到很生气的。
此外，我们还观察到一个例子。在我们周围常常听到富有而年长的人的谈话。在这样的谈话中，富人不断地说以前的奴隶是多么的好，而如今却让人头痛不已。这样的谈话内容，不禁让我怀疑这一切是谁造成的？
这些富有的人以为，他们与生俱来是有教养的绅士和淑女；而奴隶就只能一生都是奴隶，奴隶对主人忠心是理所当然而且应该的；当他们的奴隶有机会逃离被剥削的情况，或是有机会脱离奴隶生涯时，他们就感到怒不可抑，就像一位阿拉伯地区的丈夫，对于妻子突然起来反抗，感到无法忍受一样。
“这是违反祖制的，不应该变成这样。”他们也许会这么说，“这是丑陋的、肮脏的、令人失望的，这些人（奴隶）不应该这样做。”
他们所描述的“这些人”——一群温顺、非常适应奴隶生活的人，他们喜欢被剥削，也很习惯这样的情况，他们的敌意已消失无踪或是被深深地压抑，以致没有任何浮至表面的迹象。
不过，在民主社会里，如果还有这种甘为奴隶的人，我们应该为他感到悲哀，而不是高兴。这样的人就是我们所讨论的违反人性高层发展的人，这也是创造力、成长以及自我实现再无法上升的一个原因。如同患了精神官能症的病人，也许我们可以将其视为一种罪孽、邪恶，或是人性的弱点和退化。
但是，如果更深入地了解，我们也可以说，这是一个长期受到奴役的人间接达成健康、成长和自我实现的一种挣扎。因此，处于恶劣环境下的员工会产生种种的反应。
为了表达心中的愤怒，他也许会用各种低下的手段刻意去除他的人性。但这更证明他的恐惧，而不是成长动机缺乏发展。他的敌意，只是为了脱离被剥削的情况。换句话说，当尊严遭到压抑时，这种愤怒的回应更凸显人们对尊严的强烈需求。
我们在这里研究的问题是：“如何避免企业发生剥夺人性尊严的情形或减少它的发生？”事实上，以上的情况在企业里很难避免，例如装配线上的员工。那么在此种环境下，我们应该如何排除种种不利因素，尽力维护员工的尊严和他们的自尊？
在这里，我们不想确定改变这种状况的规律，我们只想透露一些信息，保证管理工作的高效率的重要原则是：在企业管理中，依据不同的管理环境和管理对象而适宜地选择和采取不同的管理手段和方式。一旦确立了一些条条框框，就会为管理工作带来一定的障碍，因为天下没有医治百病的万灵丹。
最后，我们希望企业的管理阶层意识到这样一个事实：外部控制以及惩罚的威胁并不是使人们努力完成集体目标的唯一手段，人们会为了他所努力的目标而自我指导、控制。
可以肯定，每位员工都希望充当积极的行动者，而不愿扮演被动的助手，也不愿成为被操纵的挣钱工具，更不愿做随波逐流的软木塞。
非结构沟通刺激员工潜能
很显然，以大思路的方式来思考问题是很有必要的。就我所涉猎过的关于管理以及企业组织方面的书籍，缺点是不够深入、不够广泛、不具整体性，大部分都只是针对特定的工厂、特定的场所或特定的团体所做的调查分析。这些作者和研究者必须学习以更广阔的规模——如人口以10亿，时间以100年——去思考；在解决问题时，他们必须扩大研究的规模，必须更具哲学原理，必须更能接受时间的考验；他们必须将人类视为单一的物种、种族，或是具有大家庭观念——世上每个人都是兄弟姐妹，每个人只有微不足道的差距，而且这些差距没有太大的关联。
马斯洛曾经做过团体治疗实验（每一个团体训练2年）：每个团体有25人参加，要求每一个人除了扮演病人的角色，同时，还扮演另一个人的治疗师的角色。因此每个人都必须同时练习扮演两种不同的角色。换一种方式来说，你是某人的病患，同时又是另一人的治疗师。
马斯洛训练两个团体共50个人，他尽自己最大的努力去训练他们。他利用罗嘉斯的非指导性方式训练他们成为好的听众，他也告诉他们扮演心理分析师应遵守的基本规则，就是随意地就说出心里的话，无须加以批判或组织。
印第安黑脚族人是最好的例子，他们每个人自然而然地与另一人成为“极为相爱的朋友”，他们的关系非常亲密，彼此都可以为对方牺牲生命。
在这里，需要强调的一点是，这些人与人之间的相互治疗关系——人际关系，治疗关系，刺激发展的关系，主要是建立在亲密、诚实、自我揭露、觉察自我的基础之上的，并负责任地回应我们对他人的印象。这是极具革命性的观念，也就是说，他们将整个人类带往一个更有利的方向，过不了多长时间，整个世界的文化将会产生巨大的改变。
我们一直试着将这些治疗团体或是个人发展团体的技巧和目标压缩成几个重点。
首先，在非结构性团体中，最重要的是，一个人可以表露最真实的性格，别人看到的是我们自己真正的特质，而非外加的社会角色或伪装印象。透过别人的反馈，我们可以认知自己的社会刺激值。也就是说，如果我现在处于一个可以完全展现自我的环境，那么对他人而言，我看起来如何？我对他人产生如何的影响？他们在我身上看到什么？他们共同看出什么特征？为了对不同的人产生不同的影响，我应该如何做？我应该如何看待别人？等等。
其次要强调的是，罗嘉斯所称的体验或是开放体验，或是马斯洛所谓的天真的觉察，或者这样说，我们必须体验最深处的心灵，同时学习去体验他人真实的自我。例如，仔细地聆听、观察对方，了解他所弹奏的曲子、所说的话和话中意义，这是永不间断的感知训练过程。
最后，诚实而流畅地表达自己。我们不仅要有觉察力，还必须毫无顾忌地、没有负担地说出我们所感觉到的、所觉察到的，事实上也就是表露诚实的话语与行为。当马斯洛与卢本谈到这个议题时，卢本很欣赏马斯洛的说法。不过，卢本认为团体历程经由团体活动而达到预期目标的历程，也是一个重要的因素。马斯洛却觉得，就个人发展和个人成长而言，这一点并不是那么重要。也许我们会在处理团体的问题时体验这种观点，但在这里我没有这样的打算。
此外，我们必须做到让沟通更不具结构性。在我们的社会定义下，好的思考与好的写作一样，必须是有逻辑的、有组织的、可分析的、可说明的、符合现实的。但事实上，以荣格的理论而言，我们必须更有诗意、更有想象力、更有容格意义上的原始性，现今的人们太过强调理性与可述性，特别是在科学界，这种情况更为严重。
其实，那些学习团体不仅允许非结构性的沟通，他们还容忍其他许多新生事物。每个人都可以试着表达自己的想法，尽管这些事做起来显得很困难，因此你可以使用比较隐喻式的字眼，断断续续地说出你的感觉。
在治疗的情境中，一个人向另一个人表述内心对所有事物的感觉和情感，但这些很难用理性而有次序的词句表达。所有参与这类团体治疗的个人，在表达心中情感的亲密关系时，都必须凭借非结构性的沟通来完成，也只有采取非结构性的沟通才起作用。
也许观察真实存在的非结构性沟通，会是一个很好的研究计划。例如，我时常会结结巴巴、犹豫不决地表述，根本不知道要用什么字眼，然后又推翻先前的话，重新再来一次；就这样一次又一次，反反复复，希望能提出最清楚的论述，但是之后又会说：“很抱歉，这并不是我要说的，让我再来一次。”
当马斯洛认为自己没有多少时间和机会时，他建议团体中的学员进行这项研究，并把非结构性沟通纳入学习团体的目标清单中。正式一点地说，学习团体的目标之一是接受较不具结构性的沟通或是非结构性的沟通，尊重它、珍视它，并教导人们使用它，这是学习团体的目标之一。
事实上，学习团体的最根本的作用就是让人学习面对心灵的现实。长久以来，我们的文化一直否定、压抑或抑制这样的行为。在那种文化里，我们强调具体的事物，重视物理学家、化学家和工程师，我们只认同由人们的手指和双手实验所得的知识和科学的人，我们完全放弃内心生活的微妙之处。我们现在所要探讨的正是关于心灵方面的知识。我们本着用实用主义的原则去观察和对待现实世界，我们单纯地强调压抑和压迫，这使得人们压抑和完全控制自己的心灵生活在严格的范围内。
这是完全可以理解的，在许多个人或团体治疗的过程中，常常引发情绪力量和学习效果以及不可思议的结果。从部分角度来讲，我们仿佛被人领入完全不熟悉的领域，我们仿佛在学习一门新的科学知识，看到全新的事实和自然界的另一面。我们开始意识到自己的内心冲突、原始历程、形而上学的思考、行为的自发性，并觉察到梦、幻想与希望的运作逻辑以及完全不同于一般的事物。
之所以会造成这样的情形，是因为学习团体中的学员大部分是最没有心灵生活的人，如工程师、经理人、生意人、总裁等，他们自认为很坚强、理性、务实和实际，对心灵现实完全无知。他们都是一些“事物人”，所以会发生让人难以预料的事情，这就好比一个滴酒不沾的人，第一次闻到酒精就醉倒了。
内化，超越工作的本身
在马斯洛进行“自我实现”的研究工作时，不断有学生和教授找他谈话，他们都想和他一起工作。不过，对于他们的态度马斯洛感到怀疑，甚至可以说非常沮丧和失望，对他们完全不抱任何期望。这是和他们长期满脑子幻想的半调子实际接触后所产生的结论，这些人总爱讲大话、画大饼、空有一腔热情，但是当你要求他认真研究时，却拿不出任何成绩来。因此，马斯洛不顾任何情面直接说明他的态度。对于半调子的人（和工作者、实干家相反），他也直接表明对他们的轻视态度。
对于那些抱有不切实际冲动的家伙，马斯洛常常分派一些表面上似乎很愚蠢，其实相当重要而且值得去做的事。结果，十之八九没有通过这项测验。后来他发现，这不只是个测验而已。如果没通过这个测验，就必须把他们拨到一边去，他劝他们加入“负责任市民联盟”。打倒外强中干和光说不练的人以及上了一辈子的课却没学到任何东西的学生。
这项测验对任何人都有一定的意义：你可以借此知道他是不是一棵苹果树——他会长出苹果来吗？他会结出果实吗？从这个过程当中，我们可以分辨多产与贫瘠、空口说话与真正做事的人之间的差异，并找出谁能改变世界，而谁又对改变无所裨益。
另一方面是关于个人拯救的话题。马斯洛曾经在圣罗莎所举办的存在主义会议，谈论了很多这方面的议题。他有一次曾经毫不客气地提出反驳，表明对寻求拯救者的轻视。当然，前提条件是，他们极度自私，对社会和世界一无是处。另外，在心理方面，他们也是愚蠢而错误的，因为寻求个人拯救并不能真正达到个人拯救的目的。唯一的方法，就是日本电影《生之欲》（日本导演黑泽明的作品）中所透露的：只有勤奋工作并且全身心地投入上天和个人命运召唤你去做的事，或任何值得做并且有价值的工作，只有如此，你才能真正达到个人救助。
马斯洛曾引用一些英雄人物的话，这些人不只获得个人拯救，也受到所有认识他们的人真挚的关心与敬仰。他们都是极其优秀的工作者，而且在所处的环境里毫无怨言。
简单地说，通过对重要工作的全心投入而达到自我实现的行为，是抵达人类幸福的唯一途径（与直接寻求幸福不同：幸福是一种附带现象、一种副产品，不需要刻意去追寻，而是德行的间接奖赏）；另一种方式——刻意寻求个人救助，这种在洞穴中进行内省的方式，对任何人而言都是行不通的。
不可否认，对印度人和日本人也许行得通，但是在我们过去的经验中，对其他人而言却毫无作用。因为，快乐的人就是完成了他认为有价值的工作。
此外，在马斯洛的著作和以前的文章中也提过，所有关于自我实现的主题都强调这一点：这些人的超越动机（自我实现的员工在基本需求获得满足后，会追求更高层次的需求，也就是寻求存在价值的满足，如真、善、美等；又称为成长动机或存在动机）来自于超越需求，而这些需求则源自于对重要工作的投入、奉献和认同。各行各业均是如此。
否则，我们就可以不负责任地断言：救助是自我实现工作和自我实现职责的副产品。我们社会的年轻人的问题是，自我实现的观念对他们而言，就像是一道闪电突然击中他们的脑部，他们本不想靠自己的努力来实现。另一方面，他们在不知不觉中认为自我实现就是：摆脱禁令以及控制，支持任性和冲动。我对他们已失去耐性，这些人不执著、不坚持、不能忍受失败。很显然，他们所认定的特质刚好和自我实现特质相反。
话又说回来，也完全没必要这样，以为努力消除自我觉察或自我意识，就能达到自我实现、超越自我。自我实现的工作，既是寻求和完善自我，也是达到无私境界的一种办法，也就是真实自我的最终表达。它解决了自私和不自私、内在和外在之间的分歧——因为达成自我实现的目的已被内化，成为自我的一部分。因此世界与自我已不再有什么分别。内在和外在的世界已融为一体，也没有主观与客观的差异。
我们在大梭温泉曾经和一位艺术家聊过，他是一位真正的艺术家、真正的工作者和真正的成功者，在自我实现这方面的观点非常先进。他一直催促马斯洛的太太贝塔“亲自”动手雕塑，打消她的顾虑和防范心理，也不理会她的任何解释或借口，认为这些论调听起来都太花哨、太高调了，“成为艺术家的唯一方法就是工作、工作、再工作”。他特别强调自我约束、劳动和流汗，他不断重复一句话：“积沙成丘，用木头、石头或黏土做出一些东西，如果觉得作品很糟糕，就把它扔掉，总比什么事都不做来得好。”
他说自己绝对不会收一个连续几年都不自己动手做的学徒，和贝塔道别时也不忘提醒她“积沙成丘”。他要求她应该在吃完早餐后就立刻工作，就像为生活奔波的水电工一样，每天都必须按时工作，如果没有做好，就会被老板解雇。“你应该以讨生活的认真态度去做这份工作”。
很明显，他有着奇特的思想，说话豪放不羁。不过，你必须重视他，因为他拥有成功的品质——他并不是一个光说不练的人。他揭示一个很简单的道理：证明生命价值的唯一的办法就是工作，工作，再工作。
当他们在谈话时，贝塔提出了一个十分有价值的研究主题：假设有创造力的人喜欢自己的工具和材料，当然这是可以测试出来的。接下来的问题是：为何人们不创作或工作？反过来说，每个人都有创作和工作的动机，包括小孩和大人。这点已被假设，现在必须解释其中的禁令和阻碍。是什么东西阻碍人们的创造动机？
另一条思考方向：匮乏动机是满足基本需求的一种低层次动机，自我实现以外的四种需求均属于匮乏需求的范围，这些需求是因个人不足而希望努力去取得，获得满足后就不再感到有所欠缺。我们一直认为创作者拥有特殊才能和天赋，与健康和个性毫不相关。但现在还有努力工作和意志力这两方面的原因。有些人就大胆而骄傲，认为自己是艺术家，于是他就真的成了艺术家，因为他像对待艺术家般地对待自己，所以自然而然的，其他人也慢慢认同了他。
如果你认为自己对这个世界很重要，你自然就会变得很重要。你认为自己变得很重要，与你心中所内化的重要性等同，这也是人类克服现存缺点的方法。如果你堕落了、生病了、不能工作，都会有很大的影响。所以你必须好好照顾自己、自尊自重、多多休息，不要抽太多的烟或喝太多的酒，自然就不会想要自杀——这是非常自私的做法，对整个人类社会都是一项损失。
你来到了人间，你就是世界所需要的，是有用的。这是你觉得自己被需要最简单易行的方法。有小孩的母亲通常不会像没有小孩的妇女那样，动不动就想到自杀。在集中营里的人，通常都背负了重要的任务，为一份责任或是为其他人而活，所以他们必须存活下来；另外一些人却自我放弃而陷入麻木不仁的状态，最后死得一点价值也没有。
建立自尊最简单的方法就是让自己成为重要的人物。
你可以大声说：“我们联合国……”或“我们治疗师……”。当你能说出“我们心理学家可以证明……”时，自然就会享受到荣耀、快乐，并以身为心理学家而感到骄傲。
人们这种对重要目标、重要工作的认同以及内化，可以扩大自我，使自我变得重要，也可以弥补真实存在的人类缺陷，包括智商、才能以及技术的缺乏。
比方说，科学是一种社会制度，强调劳力分工，开发性格的差异——使无创作力的人变得有创作力，使不聪明的人变聪明，使微不足道的人变伟大，使能力有限的人变得神通广大。任何科学家都应该获得基本的尊重，无论他的贡献是多么微不足道，因为他是大型事业的一分子，因参与其中而必须获得尊重。换句话说，他代表此事业，就像是一位大使（这里也有一个很好的例子：来自一个重要国家的大使所受到的待遇，往往好过那些来自愚笨、发展慢而又腐败国家的大使，尽管他们都属于人类，也都拥有相同的缺点）。
对于一个单独的士兵来说，情形也是一样。一位来自战功赫赫的军队的士兵所受到的待遇，一定和另一位来自常打败仗军队的士兵相反。
其他像科学家、知识分子以及哲学家，也都是一样的情形。虽然他们都是有缺陷的单一力量，可是，从集体来看，他们又都是非常重要的。他们代表一支胜利的军队，代表社会的改革者，创造一个新社会，他们因为参与英雄事业而成为英雄，他们找到了使渺小人物变得伟大的方法。因为世上只存在渺小的人（在各种层次上），或许只有对重要目标的参与和认同，才能使人觉得健康，才能拥有稳固的自尊。
这和马斯洛曾经提到的“责任就是对客观环境的客观要求所做的回应”有关。“要求”代表渴求适当的回应，也就是要求人们具备“需求性格”，这在很大程度上依靠觉察者所具备的自我觉察个性或气质，使人感觉有一股巨大的推动力要把事情做好做对，觉得肩膀上有一副很重的担子。具备这种性格的人，觉得有必要修改那些无聊的标语。就某种程度而言，这是对自我存在的认知。在理想状况下，会产生心物同构的现象，这是一种个人与自我实现（目标、责任、命令、职业和任务等）之间的双向选择状态。每一项任务只需要一位最能胜任这项任务的员工，就像钥匙与门锁之间的一对一关系，而此人对此项要求也最有感觉，对此召唤能有所回应，能感应其呼唤。这是一种相互影响、相互适应的关系，就像一对爱侣，两位挚友，彼此因为对方存在而存在。
如果有人拒绝这项独特的责任会如何？如果他不接受这个独一无二的责任呢？或是他听不进去任何建议呢？我们在这里当然可以说，这是与生俱来的罪恶或是不适应性。但是就像狗想直立行走，诗人想变为企业家，或做买卖的想成为诗人一样，所有都是不对劲、不适合，甚至可以说根本不属于该领域。你的行为必须和你的命运相配合，否则就会竹篮打水一场空。你必须让步，必须投降，你必须承认自我是早被选择的。
也许有人认为这是道教思想，但我们认为有强调它的必要。在罗格利克的X理论中，责任和工作被视为勉强承受的负担。人因为某种外在的道德，或被认为“应该”、“必须”而被迫去做，而不是出于自然的意愿或是自由选择，因此没有任何喜悦或舒服的感觉。但在理想状况下——具备健康的自私、最深沉、最初始的动物性自发和自由意志、可以倾听内心冲动的声音，一个人会积极地把握自己的命运，就像挑选伴侣一样。
这种对自己命运的配合——信任自己对另一半的回应所产生的感受——就像相爱的两人拥抱在一起。在爱的拥抱和交合中，主动与被动的对立被转化与消融，这是最理想的状态。意志与信任的分歧也获得解决，西方与东方的差异不复存在，自由意志与命运也不相互冲突。一个人愿意接纳个人的命运，更好的说法是：自己能认清被命定的自我就是真实的自我，但是与不完整认知和整合下的自我并不相同，这是一种自爱、接纳自身本质的表现。所有相属的事物融合在一起，享受融合更甚于分离。
所以，放任——而非自我控制——与自发相同，而且还是一种主动，但与被动并不相互对立和分离，甚至与被动没有任何差别。
因此，辨认一个人的责任心或工作就像爱情中的交合和拥抱，它超越所有矛盾、对立与转化，合为一体。这也让我想起了达利·金及他所主张的“命运的设计”，也就是因为顺应命运而认同事物的适合性、相属性和正确性。
将这个概念应用于员工与其工作目标之间，这种关系非常困难且模糊，但若将此原则用来比较适合结婚的两人关系与不适合结婚的两人关系中去，则更加困难。不过可以肯定一点，在相同的命运设计中，一个人的个性可以视为与另一种性格是相合的。
假如把工作内化成自我的一部分（多多少少都会发生，即使有一方尝试去阻止，自尊与工作之间的关系就会更紧密，特别是健全而稳固的自尊）价值、荣耀、影响力、重要性的感觉，必须通过重要工作的内化来建立。也许现代人的抑郁有大部分原因是内化的工作都是不荣耀、机械化、琐碎断裂的工作，每当想到自己的工作，就很难有自傲、自爱和自尊的感觉。如果是在一家口香糖厂、不实广告代理商或是制劣质家具的工厂工作的话，就会产生以上的心理。“真正的成就”是稳固自尊的基础，但这种说法仍过于简化，有必要再详加说明。真正的成就代表一项有价值而高尚的任务，把一件无意义的事做好当然算不上真正的成就。也可以这样说：“不值得做的事情，根本就不值得去把它做好。”
商业管理背后的真正动力
商业界有许多著名的人物凭借所谓的“单枪匹马”得以成功了。但在大多数情况下，一个人之所以能够功成名就，主要是由于他选择了正确的员工与下属，正是由于他们的支持，这个人才能够成功。
要选择恰当的时机，要仔细地挑选下属——然后在某个限度内只给他们一根松松的缰绳，让他们能够自由地发挥。正是由于这种管理员工的理念的存在，使得一大批企业能够稳步发展并踏上了成功之路。
许多有能力赚100美元薪水的人仍然是一个只赚50美元的小职员，只因为他们没有机会也没有自由去充分施展自己的才华，在某大企业主管办公室的一个角落里，也许就有某位职员，他的才能要远远高于这位主管，只是他没有机会充分展示出来。只要他一有机会，让他全权处理企业事务，充分发挥他的能动性的话，他的才华将会使你惊讶不已。
从其他企业挖来一个人，将他放在一个高位去管理企业中原有的员工们，不如从员工中间选一个年轻人，每周给他发10美元的薪水，不断地培训他、教育他，让他成长为优秀的管理者。
让你的员工与你一起发展，一起成长。选定某一个员工后，给他一个展示自己的机会，考验他，然后确定他的能力如何，他能做什么工作，他的缺陷与不足在哪里。只有通过这种方式才能确定他是否是一个合格的职员。在相当长的一段时间里，让这个职员在某些事上有充分的决定权和选择的自由，然后观察结果如何。
人们只能通过自己所犯的错误汲取教训，学得经验。
任何一个雇主应当期望也应当鼓励自己的员工发挥积极性和主动性，鼓励他们勇于犯错误。只有通过这种方式这些员工才能积累到经验。这种管理培育员工的方式在早期可能代价十分昂贵，但这是唯一正确合适的培训员工升至合适职位的方式。
任何一个人都只有浪费了无数的弹药以后才能将自己训练成一个“神枪手”。对于一个显示出过人才华的年轻员工，任何一个雇主都应该舍得花费金钱与精力做实验。因为从长远来看，这些付出都会有丰厚的回报。但是如果员工接二连三地犯错误，也没有任何积极的结果出现，那么这个员工就应该离开企业了。但是，另一方面，一旦结束了这一类的实验，确定了这个员工的能力，接下来自然要做的就是提拔他到更高的职位上，加他的薪水了。
这种培养员工的方式的优点在于它能激发员工潜在信心，如果缺乏信心，他不可能成功，也不可能帮助企业成功。这种方式可以培养员工具备创造力这一品质，而创造力对于一个企业而言就意味着贸易和利润。
赢得员工对企业绝对忠诚的最可靠的方式就是要在最开始时就让他们知道他们在企业内会有机会充分展示自己的才华，发挥自己的才能。任何一个人都希望能够在所在的企业里充分发挥自己的潜能与才华。一旦企业与员工之间建立了这种关系，只要他是适合这个企业的人，他就永远都不会寻求离开这里到一个更好的地方去。
也有的时候一个企业会有这样的人，才华有限，当他达到了能力的极限时，就原地踏步，停滞不前了。
有些企业的主管们经常找他的下属个人谈话，询问他们的工作方法，其实方式方法都不是重要的。我们在生意中真正重要的是总的贸易额，是最后的实际结果如何。只要他所在的部门经营良好，利润丰厚，他采用了哪种方式和方法是不必在意的。
一个企业要成功还应当注重每一个员工的荣誉感与自尊。企业应当让员工明白他本人的发展完全在于他自己，在于他工作的质量。如果一个销售人员的销售额在某个固定的时间内上升了3%的话，无论他采用了何种方式达到了这一业绩，他都足以证明自己有能力继续留在企业内。
按照同样的理论，太多的教育员工的指示危害十分大。不要太具体，这样的态度把一个人变成了一台机器。当你派某位员工到某个岗位上去做某一件事，履行某一责任时，永远不要对他说：“就这么做”或者“别那么做”。正确的做法是应该说，“去好好想一想，研究一下这件事，充分发挥你的才干。”当然，如果这个员工是适合这个工作的人选的话，也一定会尽力充分发挥他的能力的。本着这种思想，任何一家企业都不应指定任何一位员工必须遵守的具体的规则，而是将公务和每个员工的行为变成了他们独立思考、独立行动的机会。
我们也不必对员工进行口头的表扬或斥责。也许我们经常会告诉某位员工说他工作得太辛苦了或者说他的薪水有点低了。但是这种情况下我们还会继续说他的薪水其实是他所在岗位应得的最高薪金，并且告诉他，只要他本人有才干有能力，一旦有了机会他会立刻得到提拔的。一般情况下不需单个员工的请求或询问就应给他们加薪或提职。这并不是说作为员工不应当自己要求加薪提职，而是说，基于我们本着这些原则对员工采取的态度，我们很快就能知道一个人的工作成就是否与他所得的薪金相匹配。如果他称职，就应该受嘉奖，因为他为企业也赢得了利润。
正是因为一个人能够在他目前所在的岗位上做出了超乎意料的成绩，才使他能够得以提升或加薪。在管理体制中，管理这一类型的人不能采用其他任何诸如特别奖金、红利或者送小礼物的方式，否则在这种情况下工作的人只会把这一类的嘉奖看作是对他们的侮辱，因为这些行为只会暗示他们并没有做到最好。这些方式就本质而言是一种侮辱。由于员工特别的努力与付出，给予他们奖励或荣誉，这在某些组织中是一种极为有效的激励员工的方式，但在一个员工个个都有自由选择和决定权力的机构或企业里是绝对行不通的。
这种管理下属个人的方式与其他最先进的选择、培训、获得员工的管理方式一样能够取得最佳的效果。因为这种方式能彻底检验出员工的能力——它可以将合适的员工放在合适的岗位上，也可以为合适的岗位找到合适的员工。这种方式可以激励员工的工作，同时还能够激发员工对企业的忠诚。
想要成为尽善尽美的企业，就要随时做好应付各种变化的准备，这样才能在混乱中振兴起来。成功的企业是那些总在进行不懈努力的企业，而不是那些靠吃老本过日子的企业。
激励员工重在创造环境
世上有两种人：“外缘旁观者”和“参与者”。外缘旁观者这个名词是由美国拉斯维加斯内华达大学的西吉教授所创造出来的。在他的《艺术和民主》书中，外缘旁观者就是非参与者，他认为他们没有真正地在生活——他们对内心的想法没有任何热情或奉献。他们付钱听音乐，用钱购买艺术，玩弄人们的创作与想法，不过这些都只是表面的。虽然外表上他们参与了这些活动，不过心里并没有真正的投入，充其量只是一个站在外面的围观者而已。
参与者凭着自身的价值与信仰，探索未知的世界，度过美好的时光，也遇到过不如意的事情，曾经受欢迎过，也曾经被批评过，经历过繁荣富强的时期，也经历过不确定的动荡年代，不论是在艺术或民主政治方面，参与者都在积极地成长。
那些担任“参与者”角色的领导人不是因为他们是真正的信仰者，而是因为这是未来的潮流，是一件大事，他们并非真正的了解其中的含意和知识。
当我们听到企业主管反复提到“人力资本”、“智慧资源管理”、“激发员工潜能”和其他相关的概念时，我们可以确定企业的人性面将是未来重要的管理议题。我们拭目以待有多少人会是这项潮流的“外缘旁观者”或是“参与者”。
事实上，要成为“参与者”有许多典范可以追寻，班尼斯、杜拉克、罗格利克，史坎隆、阿吉瑞斯都是良好的楷模，不论好的年代还是坏的时代，他们自始至终坚持自己的信念，不断地追求真理，不理会旁人的嘲弄，也不管别人说他们天真不实际。这些人可以说是历史的英雄，他们总是坚持自己的梦想，并且真正地参与完成心中的目标。
参与的行为需要很大的勇气和坚强的毅力，但这并不是一个盲目拥护的价值观，也不是一项使命宣言或是操控员工的企业符咒。参与的行为可以活化组织，重新组合组织DNA，激发人性的潜能。
罗格利克发表的X理论以及Y理论概念，是针对人类行为所做的一系列假设。实际上，X理论以及Y理论中有许多概念与我的需求层次理论相似，大部分人认为罗格利克的理论是在替我的理论建立起崇高的声誉。
研究显示，罗格利克理论中某些重要的概念，常常在翻译时有所遗漏。X理论和Y理论并非某种管理方式，只是一些关于人性的假设，而这些假设对管理方式的发展有极大的影响。
可以用罗格利克自己的话来诠释：“管理人员最重要的课题是：关于管理员工最有效的方法，你的假设为何（包括明文规定及墨守成规的）？管理阶层对于控制人力资源所抱持的假设，将决定企业的整体性格。”
因此我们有必要问一下，你是否相信：
（1）对一般人而言，是不是都比较不喜欢工作？经理人以及组织必须时时刻刻控制、指引和确保员工有称职的表现？一般员工喜欢遵照指示做事，并且视安全的需求为第一要务？一般员工都没有成就大事业的野心或需求？
（2）一般人都认为，工作与休息或玩乐一样地自然，而且必要。每个人学习自我控制，展现进取心，当他们全心达成目标时，会主动承担起所有责任。他们因为奖赏而愿意全心奉献，而非出于恐惧，特别是无形的奖赏，例如成就感和自我实现，大部分人都拥有许多未开发的创造力和创新力。
上文提到的第一个问题，就是X理论的主张，第二个问题则描述Y理论的主张。根据管理顾问吉米·柯林斯所说：“X理论仍是目前的主流。许多经理人及企业家仍持这样的观点，人不能百分之百地被信任，必须时刻受到监督，需要足够的动机，或是认为人们不愿努力工作。害怕、不信任、压迫以及威逼利诱的管理方式和独裁主义19世纪90年代相当盛行。不只是大型企业实行这种独裁式管理模式，连许多中小企业也都是遵循X理论管理员工。”
在企业中如何营运X理论？罗格利克自己就提出最好的案例。我们节取了一段他在1954年的演讲内容：
几个星期前，我与一家位于剑桥的小型企业的主管开会。他们都有一个共同的困扰，就是如何想方设法让员工准时上班。小组的对话方式引起了我的兴趣。有一个人建议说：“最好的解决办法是设立一个打卡钟。”也有的人说：“应该在每个部门最显著的地方，放一本签到簿，请每个员工写上自己的名字以及抵达时间。”另外还有人提议说：“在办公室的入口设一个旋转门，八点半以后就在门上挂一个铃，迟到的员工经过时，铃就会响起，整个部门的同事都会听到，迟到的人就会觉得面上无光。”
以上这些非常严肃的提议，都是一些表现杰出的主管所提出来的。他们以为可以轻易地解决这个问题。但他们没有考虑到造成这些问题的背后原因以及态度。
我冷眼旁观这些人的讨论，不发一言，最后产生这样的结论：“并非每个人都自愿准时上班。这些态度和信念都隐藏在内心深处，没有被拿出来公开讲座，而这正是经理人会提出以上建议的原因。”
而对我们这些人来说，接下来的挑战并不是思考如何惩罚员工，而是应该创造一个环境，让员工愿意并主动发挥内心的最高潜能和动力，对公司做出最大的贡献。或许首先应该做的是，分析组织的政策和作业程序。
