开明营销的前提
只有在理想的状况下，即产品优良而有价值的前提下，才能谈到开明的推销员和开明的顾客。如果产品质量低劣，Y理论管理反而对企业有害。只有在环境良好，每个人都信任产品、认同产品并引以为傲的时候，Y理论才能发挥作用。相反，如果产品不佳，必须用欺骗隐瞒的方式推销，只有X理论型经理人、顾客和推销员才能适应。如果X理论可行，就表示对产品以及顾客的理性态度（假设他没有能力挑选最好的产品，容易受骗上当）不信任。
事实上，当我们了解顾客的理性程度后，就能明白必须采取哪一种管理原则才能成功。低度理性的顾客适用X理论，高度理性的顾客则适用Y理论。
优秀营销员
用最短的时间来获得利润，只看重短期效益，这是人们对推销员传统的印象。他们往往被称作一个比较“实际”的人，这类型的人刚好和“理论型”的人恰恰相反。意思就是说，前者比较注重短期、狭隘的利益，后者则是着眼于长期而广大的利益。“实际型”的人，缺乏延后的能力。他需要快速的成功和胜利，这是显而易见并可以测试的。对他来说，“现在”指的是接下来的数小时或数天；但是对于理论型的人，“现在”则可延长至数年的时间。
之所以说时间短暂或空间狭隘，是指“实际型”的推销员，只考虑到最近几天计划办成的事，并且只为此事尽快办成而绞尽脑汁。但是对于一位理论型的推销员来说，他会开始预想从此时起，在相同的地点和空间将会发生什么事。实际型的推销员根本不注意企业中销售和工程等其他部门的营运，也就是说，实际型的推销员不会展望远景，思考可能的后果、相关的规范、商品的一贯性与不一贯性或是因果关系。
所谓整体性的思考方式，并非是单向的因果链，而是由中心向外扩散的无数个同心圆，或是由数个综合体所组成的一个整体。理论型的人能够意识到长期而远距离的后果，但是实际型的人则很难做到这一点。
或者可以这样说，只能就具体某件事或某段时期来思考，这是实际型推销员的一大共性。他总是会被眼前发生的事情所吸引，对看得见、摸得着、闻得到的东西感兴趣，对于眼前没有的、未来可能发生的事情，则不能预先做出反应。
不管处于哪种社会形态中，人们在实际性具体性上都有所差异，这就造成人的性格也千差万别。当开明管理愈受到重视，就愈不需要实际而具体型的推销员。性格的差异性仍需存在，但会明显减少差距，我们可以妥善运用性格的差异，但是极端的实际性格则很有害，它会造成员工的孤立，对于推销产品的推销员来说，反而阻碍他与顾客之间的人际沟通。毕竟，开明社会必须有一定的整合度。原子式可以用来描述非开明社会的情形：分散、支离、低度的整合与运转。
不过大家都明白，造成这种差异主要是性格上存在差异。我们倾向于对立的特质，描述理论型与实际型人格的不同，一个理论型的人，绝对不会有实际型人格的特质。但是我们从心理健康的人身上发现一项事实，心理健康的人具备所有的特质。心理健康、理论型的人，其实具备了理论型和实际型的特质，能很容易适应环境。属于实际型的人或推销员，只是比较实际，但并非任何人都如此。当客观环境要求时，他仍可以变得较为理论性。性格上的差异只是程度有所不同，而非绝对的有或无。
就算在开明管理的情形下，理论型或实际型的人仍然可以大有作为。我们不应该将实际型的人视为不必要或病态的。我们所要做的是，修正或调整过于极端或过于对立的特质。从前推销员从不考虑明天会发生什么情况，也不愿以超然的态度思考，更不会想到他的行为会导致什么后果。我们所要修正的就是这种刻板印象。
有必要在此强调一点，实际型的推销员，一般受过去成功的影响较小。对于一般人来说，一年前的成功仍是强化自信的重要因素。但是实际型的推销员不同，他需要不断地成功，就像好莱坞的导演所说：“我的最后一部电影才是最成功的。”实际型的推销员则会说：“我的最后一笔交易才是成功的。”
理想的推销员，不管面对什么样的情况，都能自信地支配和操控顾客，足够的自尊与自信是推销员必备的特质。为了化解冲突，从容应付各种各样的顾客，必须拥有稳固的自信和自尊，相信自己能够成功。另一方面，推销员不可以有丝毫的顾虑或迟疑。他们不会亏待自己，渴望赢得胜利，不愿成为失败者，他不愿为自己带来灾难，不愿受到惩罚，不会因为胜利而感到罪恶，不期望因为胜利而遭受惩罚。这些特质都是可以测试的。
要想测试一个推销员对他人的欣赏程度，建议可以利用他的合群度，对企业的热爱程度以及与陌生人的适应快慢。如果推销员将自己视为某种麋鹿或是驼鹿，和其他的麋鹿互相打斗，并且喜欢享受打胜仗的感觉，自然而然的，就愈来愈缺乏帮助别人的意愿，缺乏类似父母兄弟的亲情，不具有医生或心理治疗师的人格特质，无法从减轻人痛苦的行为中享受快乐，他们对爱的认同不高，同时对爱的施予也不够广泛。
比起其他类型的人，他们几乎没有综效感。这就形成了一种丛林式哲学，而好的推销员会将其视为一座可爱的丛林，充满乐趣、良性冲突以及胜利的滋味。这个环境为人所喜爱，他有信心可以在丛林里打败其他人，这些人不如他优秀、不如他坚强；也许还带有一点轻视，因为这些人无法获得他的认同与喜爱。
要想真正去探讨“优秀推销员”这个议题，则必须首先认识到，X理论与Y理论管理都需要不同性格的人。优秀的X理论推销员与优秀的Y理论推销员不同。当然，这在选择人员或选择对人员的培训都是重要的。优秀的Y理论推销员能意识到他与企业的连带性，更能认同企业以及企业内所有的人。他将自我认定为企业的大使或代表而非一个独行侠——只追求自己的利益，他甚至扮演了企业与顾客的沟通桥梁。在Y理论环境中，操控的成份会降低许多。这其中当然有许多因素，最重要的因素是Y理论推销术几乎强调完全的诚实和坦白。一家企业如果想要永久经营，维持健康平稳的发展，就必须和客户建立非操纵性的关系，而不是骗了一次钱，从此和客户说再见。这也是为什么Y理论推销员必须有较长远的思考的原因。
其次，Y理论推销员必须转换一种观点，他一定不会仅仅认为自己是一个胜利的征服者，而应该把自己纳入企业这个有机体内，认为自己是企业的感觉器官，从而从顾客身上为企业得到宝贵的反馈信息。Y理论推销员不只是在推销产品，他更希望能与顾客建立实质的关系，因此推销员可以搜集宝贵的顾客信息，使得企业得以据此改善产品。这时必须改变推销员与顾客以及推销员与企业的关系。他具有两种特定的身份，既是企业内的员工，也是顾客的一分子。如果他将顾客视为易受骗的绵羊，就无法把工作做好。
不可否认，每个顾客都会对不好的产品产生抱怨和拒绝，这就引出了一个共同善意的问题。可是，推销员和企业只能从一些良好意愿的客户那里得到这些东西。其实他们不是抱怨，而是提出正面的建议，协助企业制造更好的产品。有些顾客超越应有的责任，竭尽心力协助推销员或企业。例如，一家地区性电台公布要进行一项调查，让听众说出他们喜欢或不喜欢的节目，他们解释这样的做法，为了更好地销售广告时段。其实这已经超越了它应有的职责，但却让人们对这家电台产生好感。这种顾客与推销员的关系即是非丛林式的。
从长远性角度考虑，我们自然而然意识到，在管理政策上应该运用机体论。经过长时间理论和实验的证明，如果人们以长期的观点思考，例如一世纪，那么就能保证企业的长期成长。如果要迅速理解人本管理的特质，你可以问经理人：“你希望死后企业还继续发展下去吗？”如果他想要移交给儿子或孙子，那么他的行事作风，与其他不在乎自己死后会发生什么事的人就完全不同。具备长远思考的人，与顾客的关系是建立在诚实、坦率、善意、公开以及统一的基础之上。
机体论运用到实际中确有这种效果。在良好的环境中，假如一个人能认清企业与社区、城市、国家和世界之间的相关联系，就不会只注重短期效益，长远思考也是其决策的一个主要因素。有些企业将自己视为完全独立的实体，不属于任何人，也不与任何事物有关连，甚至与所有人相互对立。他们欺骗那些短暂停留、而且永不再来的观光客。对于那些具体思考、注重短期效益的人来说，观光客要好骗多了。但是如果希望企业能永久经营，并与社会建立良好的关系，就不应该成为上述的大骗徒。20世纪初加州人对待东方人的态度就是一例，并对日后珍珠港事件以及中国与美国的关系，埋下一颗炸弹，最后导致某种影响的产生。
与此类似，全新整合性的法律概念与现有法律制度也存在差异。现今的法律采用二段或三段式辩论的方式，或是被告与原告二者之间的辩论，正义、真相等等已不重要，他们在乎的是如何利用规则赢得胜利。但是在整合度更高的社会，被告与原告仍然存在，除了为自己争取最好的权利外，他们更重视的是伸张正义、公开事实真相。
即使在开明的条件下，我们仍需要好的推销员
为了强调全新的态度和角色功能，也许我们可以称他们为行销人员。在任何情况下，一位优秀的行销人员一定会竭尽全力，介绍自己产品优点，而且采取完全中立的立场。我们可以说，这样的做法才能真正产生效用。在任何的社会体制中，甚至是社会主义或资本主义，都必须有人说明某项产品的优点和必要性，无论是在社会主义或共产主义国家都是一样。如果他们能够真正理解其中的道理，就会将权力下放，对于特定工厂的管理给予一定的自治权。
贿赂和欺诈行为，是为Y理论推销术所不齿的。这不仅仅是道德上的考验（当员工或组织愈健康，道德将是愈来愈重要的激励因素），还有实用主义的考验。企业与顾客之间必须建立善意、信任和整合的关系。如果我发现受到推销员的欺骗，今后就不愿再与这名推销员或企业有任何的往来。长期而言，欺骗的行为是得不偿失的，特别在一个人认为心理方面的报酬和惩罚与财务方面同等重要时。从这个角度来看，诈骗他人的金钱实在没有必要。考虑罪恶感、羞耻心和内心冲突，不仅有实际的需要，在理论上也有相当的必要性。换句话说，不论是实际、头脑精明的推销员类型，或是和善型的推销员都必须做到这一点。
有时有些差劲的客户可能会离Y理论的推销员而去，但开明的企业应该果断地放弃他们，不要为这点损失而惋惜，这些客户没有忠诚度可言，他们只会不断欺骗和哄人。除非在某些特殊的情况下，企业真的很需要这样的交易，否则最好不要与这些顾客有任何的牵涉，这样才是明智之举。因为就长期来说，图一时半刻的利润是相当愚蠢的。另一方面，Y理论强调的诚实推销，能够吸引真正优秀的顾客，这群顾客有一定的忠诚度，是可信任的。在这里，很适合应用半透膜理论——只保留好的物质，将不好的物质排除在外。
所有这些考虑都会引发选择的问题：领导层选择最佳推销员，但推销员与客户之间则是双向选择的关系。但谁是最好的选择人，谁是最优秀的人事管理者？通常我们认为，较健康的人是较佳的选择人，因为他们能做出较客观的判断，能确实了解客观环境的要求。至于神经质的个人，比较倾向依照自己的主观需求的满足来挑选员工。我们可以这么说，心理健康的人视野比较开阔，他们的思考在时间上和空间上较为长远和客观；换句话说，他们是更实用主义的人，如果将时间的长远性都考虑在内的话，他们更容易取得成功。
迎合顾客需要的特色营销
顾客是企业的生命之泉，企业必须提供高质量的服务来满足或超过现有的、新的内部顾客和外部顾客的要求和愿望。创建以服务为宗旨的企业，能获得更多的市场额。提供比竞争对手更多的价值，并为其工作的每个人建立一个保证利益、保证健康、保证发展的工作环境。这是每个成功企业以顾客为中心的企业服务宗旨和原则。同时，这个宗旨要让企业中的每一个成员心领神会。
企业的天职是提供良好的产品与服务。按照以往的划分，制造业提供产品，服务业提供服务。但是，当今世界发展的一个明显趋势是制造业与服务业的混合。这种混合首先表现在企业既提供产品也提供服务，例如美国电话电报公司服务营业收入占总收入的一半以上（因而在传统划分中被列为服务业）。更重要的是产品与服务的密不可分性，例如国际商用机器公司（IBM）就公开表示自己不是电脑制造业，而是“提供全面服务的服务业”。
但不管怎样，服务意识是企业生存的一个关键，除非你想放弃顾客，否则不要放弃服务。服务是一种神圣而充满魔力的东西，质量与服务是一个企业的生命所系，将质量与服务融入产品，就获得蓬勃旺盛的生机和无限广阔的市场，就能赢得全世界顾客的青睐。无数事实告诉你，杰出的服务是企业经营制胜的利器。
服务体现的是企业和顾客之间的平等，体现的是一种双赢式的平等协作关系。服务的热忱来自于从理性上对顾客的尊重。因为，企业的生存和发展都源于交换。顾客用他们的钱换取企业的产品和服务，顾客是企业的生命之泉，失去顾客的企业，是无法生存下去的，因此，顾客是尊贵的，是至上的。
你只有用良好的服务才能获得顾客，才能为你的企业，你的产品，你的经营赢得声誉。
企业的天职是提供良好的产品与服务，而服务不仅是产品销售的过程，也是把用户的意见反馈回企业的过程。顾客的需要就是企业的服务内容，产品必须有市场，同时，还要及时根据市场的新需求来改善产品，提高质量或开发新产品。顾客的需求往往是企业不断开拓、更新的坚强力量。
因此，不要把服务仅仅简单地定位于产品的售后服务。要想赢得顾客，服务无处不在。
应该潜心关注顾客的心理，根据顾客的心理变化来设计和改进自己的产品，提供自己的服务。
一切为每个顾客着想，不惜花大量时间以迎合顾客需求，使顾客获得最终满意，这套貌似简单的工作原则，却抓住企业经营的根本性的东西。雇员是生产者，生产出产品，顾客是消费者，付出的是货币，生产者和消费者劳动价值的交换，就给企业带来了利润。而迎合顾客需要更为根本，因为，没有顾客，没有消费者，无论多么优质的产品，也不可能产生经营者期望的效益。
以顾客为上帝是服务的最高宗旨，这个宗旨的核心是：服务、服务、再服务，它不能只作为一种口号或理念存在，它应该是坚定不移地尽善尽美地为顾客提供满意的服务。
成功企业的第一要义不是企业家的价值判断，而是顾客的判断，企业长期获利的关键，在于该企业是否具备由顾客角度认知的品质。只有高品质的服务，才能保证企业获得长久的顾客支持，永立不败之地。
我们要理解这样一个道理：以顾客为中心、以服务为动力、以服务质量为重点的企业，出发点和落脚点都必须放在满足顾客需要和向顾客提供超值服务上。要尽自己所能，通过制定正确的服务策略和合适的制度，把目标变成现实，并让全体员工把你的经营理念正确无误地传达给顾客。
企业为顾客的服务应该是没有止境的，应该是无所不在的，把服务作为走向成功的通行证。
促销成功令人向往，但并不是高不可攀。因为它主要是要处理好促销者与顾客的关系。让顾客满意是成功的基本条件，处理好促销者的目的与手段是关键。
创新——企业的生存机制
面对市场竞争的新形势，管理理论研究也出现了一些新的趋势，这些新趋势主要表现在以下几方面。
跨世纪的年代是多变的年代，变是唯一不变的真理。
任何已有的和常规的管理模式都将最后被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。关于当前对管理创新发展的趋势主要有这么几个观点：管理创新的内容有战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新等几个方面。把创新渗透于整个管理过程之中。
整个组织中的每位员工都是创新者，因而组织为此要创造一个适合于每位员工都可以创新的环境和机制。
企业个性化。因为竞争的激烈性，企业必须要有自己独特的个性，模仿别人是难以生存的。所以成功的企业必须具有自己的独特的个性，即具有独特的个性化的产品和个性化的经济管理方式。
世界经济从农业经济到工业经济历史发展过程中，由于社会的发展使得知识已成为最为重要的资源。在信息的催化下，知识经济时代已经到来。企业如何具有独特的属于自己的文化已成为企业能否生存的重要标志。在企业管理中如何获得知识，如何使用知识，如何储存知识，如何使知识变为更多的知识，如何把知识直接地转化为生产力，这些都是管理理论中所要解决的问题。
企业再造运动主要在两个方面和传统的管理模式不同：
首先，从传统的从上到下的管理模式变成为信息过程的增值管理模式，即衡量一个企业的有效性的主要标志是，当一个信息输入企业以后，经过企业的加工，然后再输出，信息通过企业的任何一个环节，其管理环节对此信息加工的增值是多少。从工业的产品链到信息的价值链，形成一种企业价值的增值过程。如果不对该信息进行增值就要进行改造，这样就形成了一个企业管理机制的观念的改变。
其次，企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而是强调从根本上着手。要改变企业的运作模式就得彻底改造，把旧的全部忘掉、全部的抛弃，唯有破除过去才能创新。这样的企业再造革命是建立在信息网络遍布企业内各部门的基础上的，企业内部员工可以得到与自己有关的任何信息，这样大大减少了信息流动所带来的时间损失，不仅提高了效率，精简了人员，还使得每个员工都对企业的全局有一个全面的了解，从而使企业出现一个崭新的局面。
传统的组织结构是金字塔型的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。指挥链是从上到下，决策来自最上层，下面是执行层。但是接触用户最多的是基层，在多变的时代，顾客的个性化日益突出。当上层的决策和用户的要求相矛盾时，在传统的组织结构中，是执行上级的决策，而在新的组织结构中，在金字塔最上层是用户顾客，然后是第一线的基层工作人员，最后才是中层和最高领导者。这个倒金字塔不仅仅是把组织结构进行一下简单的颠倒，而是要求员工的知识、能力、技术等方面都必须得到持续的发展，能获得独立处理问题的管理才干。这样一种转变是整个管理观念的变化，上层从领导转变为支持服务，员工从执行转变为独立处理问题。
没有管理的管理是管理的最高境界。没有管理不是取消管理，而是使管理进入更好的层次和更高的境界。传统的管理模式在一定程度上束缚人的个性和创造力，而未来的社会由于员工的知识更加丰富，获取信息的手段更加高级，这样就可能形成全新的管理模式：人人都是管理的主体，员工既是决策的参与者也是决策的执行者；以人为本，顺应人性，尊重人格。在新的管理模式下，员工不是在制度的约束下进行工作，而是自动自觉地把工作视为人生发展的组成部分；通过管理文化构建，创造一种高度和谐、友善、亲切、融合的氛围，使企业成为一个密切协作的团体；顺应形势、顺应社会经济运行的自然法则，使管理成为一个自然的历史过程。这样，就使企业成为一个自组织、自调节的有机整体，企业因此能够协调、有序、高效地运行。
市场复杂多变，且变化的速度在日益加快。如何跟上时代的步伐，适应迅速变化的市场需要，是企业管理中的一大难题。企业只有快速反应、快速应变才能生存。企业行为不仅是比价格、质量和服务，还要比反应、比速度、比效率。在这商机稍纵即逝的时代，谁抢先一步谁就把握了获胜的先机。企业快速反应能力的建立成为管理理论研究的新领域。
企业面临经营环境的快速变化，使得企业必须具有快速的经营反应能力。获得这个反应能力必须建立自己的战略弹性。战略弹性是企业依据企业本身的知识能力。为应付不断变化的不确定情况而具有的应变能力，这些知识和能力由人员、程序、产品和综合的系统所构成。战略弹性由组织结构弹性、生产技术弹性、管理弹性和人员构成弹性所组成。战略弹性来源于企业本身独特的知识能力，而企业人的知识本身的构成和其组合方式是构成战略弹性的关键。一旦企业建立起自己的战略弹性，企业即形成了组织的活性化、功能的综合化、活动的灵活化，这一切即构成了独特的企业文化，企业从而就建立起别人无法复制的战略优势，竞争能力将会得到大大的增强。
技术和知识在急剧增长，但无论多么先进的东西都会随着时间的推移而逐渐被淘汰，因此一个企业要保持持续的发展，必须要不断地学习，不断地更新知识。
学习型企业不仅要求企业中的每位员工都要终身不断地学习，不断获取新知，不断超越自我，而且要求企业也要不断地学习和不断地超越。要达到学习型组织需要有这几个方面的扎实基础：
在企业处理问题时要扩大思考的空间，通过电脑模拟把事件的前因后果都考虑到，建立系统处理的模式。在认清客观世界的基础上，创造出适合于自己的最理想的环境，不是降低理想来适应环境，而是提升自己来达到理想，这需要创意、耐力、不断学习和不断超越。改善心智模式强调每位员工都要以开放求真的态度，将自己的胸怀开放出来，克服原有的习惯所形成的障碍，不断改善它，最后还要突破它，以这样一个全新的心智模式出现。建立共同目标前景是以共同的理想、共同的文化、共同的使命组织在一起，以便达到一个共同的未来目标。团队学习是组织中沟通、思考、对话的工具，强调不在本位、不自我防卫、不预设立场、不敬畏的情况下共同学习。团队学习是适应环境骤变的最佳方法。唯有大家一起学习、成长、超越和不断地进步，才能让组织免于失败，创造出不断成长的绩效来。
让你的员工与你一起发展，一起成长。选定某一个员工后，给他一个展示自己的机会，考验他，然后确定他的能力如何，他能做什么工作，他的缺陷与不足在哪里。只有通过这种方式才能确定他是否是一个合格的职员。
企业应付内外变化的措施
想要成为尽善尽美的企业，就要随时做好应付各种变化的准备，这样才能在混乱中振兴起来。成功的企业是那些总在进行不懈努力的企业，而不是那些靠吃老本过日子的企业。
商业环境瞬息万变，这种变化是由一系列因素引起的。管理者想要应付这种变化，就必须秉持创新精神。
重视企业与消费者联系的重要性，强调商业机构为自己的产品开辟新的销售市场和招揽新客户的必要性。管理者必须从以下几方面着手：
排斥大量生产的想法，要求尽可能成为某一方面的专家。管理者要决心为消费者提供质量最好的产品。管理人员必须明确改进产品质量的重要性，头脑中要时刻想着，如果顾客看不到产品质量的变化，那么，所有的努力都不会有结果。在强调质量的同时，还要努力发现顾客对某些商品或服务的特殊要求，并以此来改进产品或改善服务。
努力开拓新的市场，说服顾客购买你的产品。比如，苹果电脑企业在打开电脑在教育领域中的销路时就是这样做的。
一定要使你的产品或服务与你的同行竞争者有差别。
在这个竞争异常激烈的世界里，一个企业要以与竞争者不同的形象（特别是比竞争者更好的形象）出现在人们面前。你要使自己的产品质量略胜一筹，使你的服务更有特色。
怎样才能做到这几点呢？
首先，虚心听取意见。要从客户口中尽可能多地获取信息，不要只听你愿意听的。而且，你应登门拜访不满意的顾客，与他们促膝谈心，认真听取他们的意见。然后，要按照你获得的意见去改进，并将你作出的努力反馈给顾客，使他们相信他们的意见已受到了重视。
其次，把生产变为销售的工具。生产是产品（包括质量、创新和作出反应的时间）的枢纽。要让销售和生产相互作用、相互补充，要允许生产部门在商业机构的决策过程中发表意见。
最后，使销售和服务人员成为功臣。如果必要的话，可以对企业的重要职员“进行超额投资”，使他们在报酬、培训、支持以及听取他们的意见所花费的时间等方面与其他人有所不同。销售和服务人员处于与消费者相互作用、相互影响的第一线。对于潜在的顾客来说，这些人对企业的形象起着至关重要的作用。进一步地说，这些人是获取信息、了解顾客爱好、收集顾客关心的问题等方面的主力军。
彼得斯号召“发起一次消费者的革命”，这是指商业机构必须为客户着想。商业机构既要招揽新客户，又要让老客户高兴。每失掉一位顾客就减少一份收入，为顾客提供热情服务不仅可以维系住你的客户，还可以帮助你从那些不注意听取客户意见的竞争者手里争取到一部分客户。
在这个迅速变化、纷繁复杂的环境中，要想有效地进行“大”规模创新几乎是不可能的，因为事物变化太快，任何大工程还来不及开始就得结束。与此相反，一些小工程已成为重点。创新不一定包括整套新产品的发展和服务，在日常出售的货物方面进行不断的创新，也能体现出创新的精神。
采取专业小组和发展服务项目的做法。这需要发挥各方面专业小组的作用和“局外人”（如客户、供货商和产品经销商）在企业发展过程中的作用。
全力支持小规模试验。潜在的新方案不要只限于纸上谈兵，而是要先进行调查或做出样品。运用先期考察的方法，可以大大缩短一项创新从设想到实践的过程。
创造性地模仿。要学习借鉴其他机构成功与失败的经验，避免“不是自己发明的”消极观念，学会利用别人的工作成果，提高产品质量，完善现有服务，这样的创新过程，比从支离破碎的题材中自行搞出一套完整的体系要节省许多时间。
造成共同创新的局面。机构中的每一个人（从研究开发人员到理财能手以及中层领导）都必须参与创新。创新是一门难学的本领，组织要在这方面做长期的努力。
为了实施创新策略，机构中每个人的全力支持与参与是必要的。一个机构的座右铭应该是：“一个选择得当、训练有素和得到支持的人，特别是有着奉献精神的人，充满着无限的创造力。”要形成一种鼓励创新的局面，鼓励机构中的人都来参与机构内的各项事务，参与技术创新。要实现这个目标，应以团队为中心进行自我管理，并把团队作为机构的组成部分。自我管理团队的发展使第一线的监督失去作用，取而代之的是团队领导。这些人与几个团队的人一起工作，发挥上情下达、下情上达的作用。
有几项措施鼓励人人参与议事：
倾听意见、表彰先进、慧眼识人。这就是说，要自始至终倾听别人的意见，帮助大家借鉴成功的经验和失败的教训，并互通信息。表彰先进，不仅要表扬做出重大贡献的人，也要表扬做出小贡献的人。
肯花时间招兵买马。不仅要雇用技术能手，还要雇用那些适合在机构中工作的人（那些热心工作、热心创新的人）。与新雇员一起工作的管理人员要积极参加聘用和甄选工作。
重视人才培训和人才选拔。商业机构中的工作人员是非常宝贵的资源，在工作中要认真对待他们。企业要花时间培训他们，以使他们发挥最大的能力。除了技术培训外，企业还要努力把他们培养成社会需要的人，这样，他们的价值观才能与企业保持一致。
通过培训，员工会逐步认识到创新的重要性，并且逐渐明白自己在创新方面可以做些什么。如果员工在培训方面成绩显著，就应该得到相应的补偿。
以企业的主要收入来源（如生产力、利润和产品质量提高带来的收人）为基础，企业应拨出一部分资金作为奖励性工资，实行奖励工资制。
管理者要“保证就业”。如做出就业保证、规定工作做到何种程度员工就可升职。这样，员工就会有安全感。要在不断变化的环境中做到这一点，必须要精心计划，还要靠全体员工的灵活性。
要建立一种简便易行的评估体系，以便大家能在更大程度上参政、议政，获取更充分的信息。要对那些重要的事情（如产品质量、顾客的满意程度和开发一种新产品所需要的时间）进行评估。改变行政领导进行控制的方法，特别是在执行情况的鉴定方面、对客观环境以及对工作的看法等方面。灵活性比死板的控制体系要好得多。体系应该像万物那样，处于不断改善的过程中。
任何人要取得成功的话，都必须获取信息并制定规划。因此，企业要在信息处理、职权范围和战略规划方面实行分工负责制。
