开创“柳传志时代”

在IT圈子里，人们推崇柳传志，不仅视他为成功的企业家，更是把他看做是一位天生的谋略家。在联想发迹崛起的过程中，柳传志以他对大环境特有的敏感度，总能掌握运用政府在不同时期、不同政策下释出的资源，做出对联想最有利的发展策略。每个阶段，他都有不同的商业模式，而且调整应变的速度也很快，随时都可以大转弯。

联想的精神教父

在中国，谈企业管理不能不谈到柳传志，因为柳传志正在成为中国企业管理的一种符号，颇有影响力的《中国企业家》杂志这样评价他：“完美的战略家生涯使其自然不自然地成为中国企业的‘教父’。”显然，对柳传志的这个评价十分中肯，它并非是对柳传志的溢美之词，作为市场中的另一支感知力量，记者的眼光是敏锐的，他们早就发现了柳传志在市场上的力量以及价值；而对于柳传志来说，这些评价并不过分，他完全有资格享受这些。

实践已经证明，柳传志在联想开创了一个“柳传志时代”，尽管曾有“没有柳传志，联想会怎样”的讨论话题，但是这足以说明柳传志对联想起了非常重要的掌舵作用，说明柳传志的影响力之大，同时也意味着联想在一个特定时代的形成和发展离不开柳传志。在这种毋庸置疑的事实中，人们能够看到一位杰出的企业家对于企业发展的“掌舵作用”是多么的重要，不是只会想一些干瘪的“理论空壳”，而是从市场中找决策、从目标中找动力、从现实中看未来。

柳传志与联想的发展总是同命运共呼吸的，从1984年底开始创业到1999年制定世界500强的目标，都可以看到柳传志总是在不停地思考，总是在找出问题，然后去解决问题，力求准确地给联想以现实的定位和启动联想运作的策略，例如：“一手托两头”的两点论、“瞎子背瘸子”的优势组合、“田忌赛马”的竞争方式、“步步逼近”的战术手段、“抢棒子”的市场意识等都会主宰联想发展方法和方向的重要经营理念；再如柳传志对联想产权、上市、转型等重大问题的把握和决策都淋漓尽致地体现了他的管理哲学的博大。当柳传志的生命和联想联系在一起的时候，这是历史的机遇，也是一种庆幸。世上之理有必然和偶然，并非难以捉摸，不可认知。令人惊喜的是：柳传志的印迹是通过理念物质化了，即把从实践中得来的理念又在实践中得以实现，使联想从小到大、从弱到强。

柳传志曾作为联想集团总裁，功绩显赫。他领导的联想，从初始的11个人、20万元人民币资金的小公司到现在世界500强的国际公司，就是成功的最好标志，是一个传奇。柳传志是从40岁起家的，其履历和业绩简要如下：1944年4月29日出生，祖籍江苏镇江；1961～1967年，在西安军事电讯工程学院学习；1967～1968年，在国防科委成都十院十所工作；1968～1970年，在广东珠海白藤农场劳动锻炼；1970～1983年，在中科院计算所工作；1983～1984年，在中科院干部局工作；1984年至今，创办联想、带领联想进入世界500强，现任联想控股董事长；1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖；1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖；1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”；1994年，获北京市第二届“科技之光”优秀企业家奖，被评选为北京电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”；1995年，被评为全国劳动模范；1996年，当选为“全国商界十大风云人物”；1997年当选全国工商联副主席；1998年，当选全国人大代表；2000年，入选《财富》周刊亚洲商业之星和亚洲风云人物。2001年1月在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”；在2001年末被《时代》周刊评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一……要是继续列下去，这一串还很长长。

这些荣誉虽然是柳传志个人所得，却是联想的骄傲，是联想成功的标志。莎士比亚说过：“个人的荣誉是群体合作的体现，确立个人价值的目的在于证明人的集合作用，同时个人之所以成为有价值的个人，就在于被群体的认可和社会的公认。因此，个人是成功的信号。”同样，人们也能从柳传志身上看到联想成功的信号。

究竟柳传志的领导魅力何在？他的经营秘诀又是什么？退而不休的他借着风险投资，想要与业界分享传承的是怎样的“联想经验”？凡是接触过联想员工的人都会有这样的同感：这是一个很年轻、有活力、学习能力强、经营很正派的企业，而这些特质，也充分流露在柳传志的身上。

柳传志是一个有雅量，能够做到尽弃前嫌、唯才是用的人。“他是有原则、天条不可触犯的领导者，也是关爱部属、很讲义气的一个人。”《商业周刊》曾高度评价柳传志：“柳传志已经把联想发展成中国的第一国际知名公司。联想公司目前是中国主要的电脑生产商。在市场份额的争夺中，柳传志击败了惠普、IBM、康柏等品牌，现在控制着中国国内市场的21.5%。随着电脑利润的降低，柳传志没有休息。他正忙着把联想转向互联网和电子商务领域。他已经把日常事务交给他的副手，正计划把精力集中在更远大的目标上。他说：‘我的角色将从一名电影导演转成制片人。’”

富有影响力的商界领袖

柳传志获得过许多“殊荣”，中国政府给予他的是“中国改革风云人物”和“全国劳动模范”；《财富》杂志称他是“亚洲最佳商业人士”，被《商业周刊》选为“亚洲之星”。被《时代》周刊评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一，或许才是对他的最高评价。

接受这些“殊荣”，他从未感到不适应，即使面对《时代》周刊的评价，他也颇为豪迈地宣告：“能把我们联想放在这个位置上，中国经济在世界经济舞台上的分量越来越大是一个重要原因。另外一个原因是中国企业家群体现在逐渐走向成熟，受到媒体和社会的关注。”

柳传志对联想业务的分拆，一直是各行业企业家推崇的典范。而将公司具体经营业务交给两个下属后，虽然，已不在第一线工作，但是他的一言一行、一举一动仍然影响着整个电脑制造行业，以及更广阔的领域。

多年来，联想的成功使柳传志凡乎成了半个神，联想的员工把他当作兄长和父亲，中国IT业把他当作获得世界认同和分享全球化的象征。当时，大家对他苛刻又充满感情，政府和民众亦希望联想早日进入500强。他感受到压力，以及比这更大的来自股民的压力，但他从不妥协，亦从不对自己再次施压。他要“把做一个长期公司的路走踏实，而不要受短期的压力。”

关于联想的权力，柳传志已放手给年轻的杨元庆、郭为。为了“使用人才”，他将联想分拆，杨元庆为联想集团总裁，郭为成为神州数码总裁，分拆的结果证明他决策的正确。

从1994年联想胎换骨以来，柳传志坚强而略带深思的面容在联想愈来愈有意义。曾经为了证明自己而进行的种种努力终于获得了成果，而他亦形成了特殊的才能。创业以来，柳传志领导联想始终与世界IT行业的领袖进行直接的斗争，如今这场斗争已不再属于他个人，而成为中国IT产业的使命。杨元庆在这场斗争中“以惠普为师”，他获得了成功，也获得了联想的权力。中关村也在荒地上画下蓝图，开始了麻雀向凤凰的转变。

柳传志的确有人格魅力，但要确切地说出为什么人们忠诚于他的领导的几乎不可能，几乎每个联想员工都这么说。大家信服他的领导，与他一起创造了中国IT业的奇迹，使中国IT业获得尊严；但在联想这个高速发展的企业中，从未发生离心倾向，是多么令人不可思议。

金字塔最顶端的商业领袖们总能形成自己的一套理论，而且颇有市场。过去几年中，柳传志一直在读《只有偏执狂才能生存》，《杰克•韦尔奇自传》出版后他更是着迷。

英特尔总裁葛罗夫说的一句话很有意思，他的一本书的名字说现在是偏执狂的世界，意思是成天忧心忡忡不停，老觉得在世界危机之中的人才能存活下去，也就是你要觉得世界上到处都潜伏着杀机，说就好像一个蝴蝶翅膀的振动会引起气流整体酝酿着大的风暴，以至会把整个世界卷到风之中。

柳传志也有自己的理论，最著名的一个是“企业管理屋顶图理论”，他将管理看做一间房子，分为三个部分。第一部分是屋顶，通常指运作层的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞争的最前沿，也是企业核心竞争力之所在。第二部分是围墙，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化形成物流、信息流和资金流管理。第三部分是地基，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。

很多同时代的巨头都像柳传志一样创造过出色的经营业绩，但是柳传志凭着极强的预知能力和制度设计能力，使自己走在了大多数人的前面，这是一个几近完美的战略家生涯。

柳传志不是技术出身，并且与联想历史上的技术灵魂人物有过针锋相对的较量；他也不是学管理的，在他早年时代，中国还根本就没有企业家的概念。实际上，柳传志在前WTO时代的核心价值在于，树立了一个中国企业如何跨越“产权”和“管理”的典范。进入WTO后，联想的所有发展均是对柳传志所创造的这个价值的合理延伸。柳传志说，这是联想迎接的第四次大挑战，前三次分别是1988年从大陆往香港打，1994年杨元庆临危成立PC事业部，1997年北京和香港的大整合。联想正循着IBM的足迹，从单纯的硬件厂商向服务型企业迈进，将服务和产品融合起来，以服务带动产品，以改善联想产品同质化和利润率偏低的弱点。这正是杨元庆接过柳传志帅印之后着手做的第一项战略规划。

沃伦•巴菲特这样评价通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇：“杰克是管理界的‘老虎’伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。”柳传志现在在中国企业界的每次“出场”正接近这样的效果。从两年前开始，他就时时从联想本身超脱出来，把谈话对象扩大到中关村企业乃至中国企业，确实有点“教父”的意味。

最完美的战略家

作为一位企业家，柳传志早已超脱凡念。有人形容他是“完美的”企业家，的确，对外他谦和、充满自信，从不树敌；对内他坚强、有魄力，在联想的权威不可动摇。在联想15周年的典礼上，55岁的柳传志说过：“5年后，如果我还以现在的身份做联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好。”同样，如果柳传志一直以高票当选为一年一度的财富风云人物，可能意味着中国的企业家团队出现了严重的断层现象。从这个意义上说，我们需要的不仅是更多柳传志式的财富人物，而且是能够最终引领我们触摸到整个世界的企业家。

柳传志也并不是高不可攀，现实中的他是一个实实在在的企业家，伸手可及。为总结自己，柳传志需要经常思考。以前是拼命工作以挤出一点点时间思考，幸好现在公司的权利顺利地实现了交接，柳传志可以有更多的时间思考问题。“现在，工作的时间比以前少了，因为我做的是重要而不紧急的事情。过去忙，压力大，处理的都是重要而紧急的事情，或者是不重要而紧急的事情。”

自从杨元庆上任公司首席执行官后，柳传志明显地露面少了，无论是在媒体上，还是其他公众场合。“客观规律是应该这样的。到了年轻人往前上的时候了。”柳传志对记者说。他甚至主动放弃了中央电视台“中国经济年度人物评选”，尽管他已经被高票选入20位候选人中。事实上，早在CCTV中国经济年度人物评选颁奖现场，柳传志就当众说过：“我要坐在台下鼓掌，看着新人走上台。”如今，他果然用一种不寻常的方式实现了自己的诺言。

“柳总并不是每事都亲自过问，他是一个能够放手的人。”联想的一位员工评价说。而这不但值得敬佩，也为联想的平稳过渡和持续发创造了空间。

当被问及何时完全退下来时，柳传志说：“我迟早要退下来的，但是要分成几步走。”柳传志告诉记者，先是联想集团董事局主席，可能要过几年；然后是联想风险投资公司董事长，还需一点时间；最后是联想控股公司总裁的职务，那要等到几个子公司的领军人物完全成熟以后。

当时身兼联想集团董事局主席和联想投资公司董事长的柳传志，除了有20%的时间要忙于社会事务外，剩余的精力在这两个公司对半分。但是在这两个公司中，他扮演的角色却不同。

在联想集团，柳传志自称与杨元庆的关系就像是制片人和导演：“自己是制片人，杨元庆是导演。电影制片人应该做的事有四个：第一是预算和审批；第二是战略方向的制定；第三是对总裁和高级副总裁的任命和考核；第四就是重大的兼并收购等涉及股权方面的事情。”

柳传志强调，除了授权，考核也挺重要：“这点我和元庆说得比较清楚，我们希望制定一套双方都认可的考核方式。它不是很细微，但是一套宏观的考核体系，这有点像制片人对导演的评价一样。”

由于与杨元庆的默契和熟悉，柳传志的放权收到良好的成效。“关键是做出来，而且能真正的实现。”一位业界人士说，“战略方向由董事会来定，而具体的战略部署就由总裁来做，说起来容易，做起来难。”

在杨元庆身边，有一个名叫“企划办”的参谋班子，柳传志通过它来了解公司的具体情况。同样，柳传志自己有一个助理，专门负责公司信息的搜集，这名助理会与公司的各个部门接触。

“我不会直接发表指令性意见，但把事情想清楚后，我会找杨元庆来谈。”柳传志说。据了解，柳传志与杨元庆他们两人会就一般的问题随时通电话；一个月则安排一次碰面，用一整天的时间来讨论研究某个具体问题，“杨元庆向我汇报总体情况，以及战术中存在的问题。”同样，按照规定，每一个季度杨元庆将向董事会做一次汇报。“最早的时候我只是想做制片人和演员，制片人就做像刚才说的主要事情，演员就是他们让我做的事情，现在又添了一项就是做顾问。有一些事情他非常希望我能提出意见或者建议，或者帮他去做一些深入的调查等，我也高兴来承接这件事情。前面这些事情，我觉得重要的不是我做了什么，而是我把这些事情头绪理得比较清楚，我认为这很重要。”柳传志告诉记者。

对于风险投资公司，柳传志更多地参与到具体的业务中去，包括战略目标的制订以及具体战术的实施，他都希望介入。

柳传志的目的是一边做一边总结，既检验自己的投资、管理理念，也进一步地积累经验。毕竟风险投资对他来说，还不是特别熟悉。

柳传志希望联想有关办企业方面的一些经验，不仅能够作为案例将来出现在大学课本上，还能够通过办出更好的、更实际的公司来验证或充实这些经验。“这样做等于用我们的投资理念来支持中国高科技产业的发展，非常有意义。”柳传志说。

柳传志表示，“我觉得在中国以前的股市上，在证券投资方面是有误区的。大家用炒作的方式、作假的方式，使投资人去赚钱。实际上，投资的根本目的应该是把企业本身做好，然后产生更大的价值，才能形成正反馈。”柳传志强调，不管是中国还是国外的企业，应该更多注意投资企业的基本面。而怎么真正去注意基本面，联想有一套能够实施的操作办法。

柳传志研究分析出，中国和国外的风险投资有所不同。国外的投资者经常着重投资高效率的科技成果，因为一个带有原创性的科技成果，被投中后能够有上百倍、上千倍的回报（通过股市）。但是在中国目前的实际状况下，国家科技成果多数是产品技术，而不是原创性的，即使成果本身成功，回报也不会那么大。“假设成果本身没有成功，如果被投的企业有生命力，也可以造出相关的其他科研产品”。柳传志分析说：“这个意思实际上是说我们更着重投企业。”

在企业中，关键投的是什么？柳传志给出一个比例：30%左右是所投企业所在的行业或者领域，40～50%是CEO本人，就是主要创业者本人的管理潜质；剩下30%左右是其他方面。“看成果的水准，看班子的状况，这是联想自己摸索的规律”。

同样，这种关注基本面的理念贯彻于柳传志的整个企业管理生涯。柳传志把公司的管理机制、体制、文化、管理理念比作是房子的地基，而流程是墙，运行层面是屋顶。这些组成了“房子理论”。

柳传志的“搭班子、带队伍、定战略”以及联想的文化理念，成了众多国内企业学习的对象。而保证一支团结有力的队伍，公司对员工提出了“三心”要求：要求基层员工有责任心，到了中层干部是责任心加上进心，核心骨干员工有事业心。“当然，事业心专指的是联想的事业。他要把自己献身到联想的事业之中，然后从联想的事业之中得到他应得的一份。”

但联想至今坚持高层员工自己培养的做法，从不使用“空降兵”。对此，有人评价联想是“没有家庭的家族式企业”，柳传志评价说这是对公司很高的褒奖。为什么呢？“因为家庭企业的领导人干的是自己的事业，另外在企业里边有亲情关系。它的好处在于打仗的时候能够上阵有‘父子兵’。但是它的缺点是任人唯亲”。这正是联想要避开的。事实上，柳传志自己已做出很好的回答：“我们要任人唯贤，杨元庆、郭为他们跟我没有任何血缘关系。”接班人的问题，中国的许多企业都会遇到，特别是家庭式企业，它值得所有企业界人士去探讨。这一点仅有理论是不行的，关键是要做出成绩来。柳传志说：“杨元庆今天干得这么自如，原因是在他还没有接班时，我就放手让他干，而我则在一边看着。”

对于未来，柳传志说他现在没有什么特别的危机感，虽然他曾为能否顺利接班的事情睡不着觉。如今一切都在按部就班地进行着，因为许多都在意料之中，“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”一直是联想人谨记的方针。“假定说我们完全把人力放在当前的问题上，完全不做对未来二三年考虑的话，未来我们现在的产品可能会一下子找不到方向。这样的事情在别的企业经常发生。”

“求变是永远的。因为现在的变化受很多因素影响：世界经济形势，中国的具体环境，行业的变化。”柳传志总结说。特别是行业的变化，大公司来势汹汹，是很难预测的。他说：“以后的大手术迟早还会再有，但具体是什么时候，还不好说。关键是我们要变被动为主动。”

联想以前有过四次大的转移，前三次都是被逼的，第四次是主动的。“这次大的调整，元庆安排得很好，我觉得是顶住了很大的压力。因为做战略转移，组织架构会有更大的挑战，人员安排会有变化，就可能会对当前的业务产生有一定影响。”

柳传志说，“我认为人可分为两种，一种比如说运动员、科学家、艺术家，他们的兴趣是要自然发挥的。还有一种是经营者、管理者，对他们而言，员工需要就是兴趣，他们必须按需要去调整自己。调整不了环境，你就要调整自己。我之所以能够在改革中存活下来，很重要的一点就是大环境改造不了，我就改造小环境，小环境还改造不了，你就要适应环境，再求发展。这个过程本身就是调整自己适应环境的过程。管理工作不是指手画脚，管理是给他人创造环境，要用一条线把珍珠串起来。所以，我把它提高到学习与总结的能力高度，改本身才表示你的学习能力强。”

柳传志是一个实业家，而非资本家。柳传志很自信：“我喜欢研究规律并善于总结，能把经验上升为智慧。风险投资的前道工序是融资，后道工序是上市，但中间环节最关键，即项目与团队的判断，我有这个眼力。”