联想缔造者

柳传志是联想的缔造者。毫无疑问，即使称他为“联想之父”也不为过，而联想，自然也是柳传志一生中最大的事业。在那里，他倾注了他的所有。

扛起民族工业的大旗

在中国企业管理中，柳传志和联想成了巅峰管理的代名词，特别是柳传志在那个艰难的年代勇敢地举起民族计算机工业的大旗，不能不佩服柳传志的勇气以及他的敏锐的市场洞察力。柳传志在《知识经济》上写了一篇《当联想还很小的时候》的文章，回忆了一些当时创办联想的情况：

我跟美国一家风险投资公司接触，其中一位高层是IBM当年全美的第三把手。他对我说他1984年来过中国，他接着说，“大概那个时候您还没有资格见到我。”我盯着他，对他说：“那当然，那当然，肯定是那样。”我第一次和IBM接触，是作为香港一家公司的代表参加IBM的代理会，香港那家公司做IBM代理本来就没什么地位，我又是代表，更不被重视。那天，我特意穿上父亲送给我的一套老式西装，我坐在最后一排，没任何机会说话。IBM比较尊重、注重官方的推荐，所以即便等联想做到一定程度了，IBM依然没有对联想“这种企业”予以注意。联想曾经想跟IBM深层次合作，IBM却更多地希望联想做代销。也不光IBM这样，联想做大以前，其他大企业也一样，他们“提拎着手”让我握，所以，我现在和小企业见面非常注意自己的态度。“未来这些小企业不知道将有谁是黑马，即使不是黑马，对人家尊重点也是应该的。”四通当年在中关村的地位很突出，它将“铁饭碗砸了，端起泥饭碗”让我耳目一新；它又讲“不同企业发展的路线”给了我办企业的最初启蒙。四通让我知道，办企业不仅是一帮人挣钱，而且，要去研究一些规律性的东西。我至今记得万润南对我说，公关宣传不一定是广告，如果你的企业里有国家的热点，自然会被宣传，对企业发展非常有利。联想后来坚持这样做了，四通反而没做。

1988年前后，吴敬琏、萧灼基等好几个经济学家带工作组进驻四通搞体制改革，当时联想还小，不在他们视力范围内。我起先以为还不是时候，但从后面的发展看，国家并不反感，没有批判，没说这是雷池，更没有说完全不能做。这给了我们放心进一步去引导的信心。

我们一开始试图从中科院入手，后来做了才知道，中科院没有这个能力，国有资产不归科学院管，但中科院可以给我们分红权。联想最终改制成功是联想越做越大和联想体制越来越好两个因素相互作用的结果，如果联想一直做不大，或者在我刚开始并没做大，负责心并不是很强的时候，改制的路也不通，我会断然辞职，去寻找别的路。后来方正起来了，成为联想一个很强劲的对手，因为他们对自己的衡量已经够高了，所以，也就用不着我刻意地去表示特殊的尊重。今天中关村整个行业、企业之间空气还算湿润，四通、方正、联想之间融洽的关系起了一定作用。我们互相没有拼命在比大小，并借这个苗头去恶性竞争。

1993年，联想没有完成任务，我亲自写了“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体班子成员一起去电子部提交，胡启立部长携所有的副部长一起出来接见。“扛起民族计算机工业的大旗”不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。联想后来兑现了当年的誓言。

而2002年8月12日，柳传志在国际管理科学家会2002年年会上所做的《缔造联想：网络的中坚力量》的演讲，更是从自己的角度阐述了联想的成长之路：

对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面的，如元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占了80%。关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。问题是，由于技术的飞速发展，CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些元器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键因素。要做到这点有两件事情，一是要提高采购能力。在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想像和他们展开竞争。第二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。

其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。

另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。

1995年前后，当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务，争夺中国市场第一的位置，曾大规模对代理放账促销，在当时取得了很大的市场份额，但是最后也尝到了恶果，应收账坏账损失惊人，从此在中国代市场上一蹶不振。

联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下三点原因：

1.我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的。而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和订单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。

2.我们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。

3.把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。

正是由于上述三点措施，使我们应收账的坏账损失率大为降低。

真正使我们的成本全面降低的，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。我们花了500万美元，用了300个人，采用的是SAP公司的R3系统，请德勤公司做我们的项目顾问。1995年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。在1995年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了1998年降到了2%，而到现在有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道每一款新产品是盈利还是亏损，以及到底可以做多大规模的情况了。正因为此，我们的净利率由1999年2.76%提高到2001年的4.85%。人家说我们和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”——降低成本。

什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。举例：在20世纪90年代初，中国彩色电视机的主要供应商几乎全是日本企业；而在10年后，中国家电厂商占据了主导地位。其中有一个原因就是产品技术起了作用。日本的彩电产品由于日本的电网电压稳定，所以对电视机的电源部分没有较高的要求；而在中国电网电压不稳定，对电视机的电源电压要求高。中国的厂商在设计电视机时注意了这个简单问题？所以电视机的性能，特别是在边远地区的性能得到了很大的改善。这种技术我们认为就是产品技术。

在PC领域。PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。

如在1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“互联网”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑也是热销了相当长的时间。

上面举的是联想发展产品技术的例子。这样的例子能举出很多，联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分则在产品事业里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。

由于中国的文字是方块字，中国人和美国人对PC机有很多不同的使用习惯，这就给产品技术的发展提供了很大空间。在1999年以前，联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样，一直在下降，而到1999年以后，联想产品的毛利率基本稳定。这是在同行竞争极其激烈的时候发生的，这和联想努力发展产品技术有关。

市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展得这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开。

一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其他设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。

在国际管理科学学会46年的历史上，柳传志是第一位受邀请的亚洲企业家，也是第一个登上讲坛的发展中国家的企业家代表。2002年8月12日那天，有6400多名来自世界各地的管理学教授和管理界人士聆听了柳传志的讲演。这不能不说是一种殊荣，柳传志麾下的联想并没有完全“走出去”，但是联想的管理经验却提前跃出了国门，为世界管理学界所认知、认可。可见，在“走出去”方面，联想并没有落伍。

70万元买个未来

1984年，柳传志从工作了13年的科学院计算所跳出来创业时，正好40岁。当时中关村的大街上冒出了一堆大公司，别人（中科院出来的总经理）都说是领导硬要他们改行，柳传志可不同，他是自己非改行不可。

一开始资金并不充裕，“卖过电子手表、也卖过旱冰鞋”的柳传志，是靠着出卖技术劳力——为中科院验收国外进口机器、维修和讲课，在第一年中，就赚了70万元人民币。而后，开始着手研发联想汉卡。当时的PC机是没有汉字系统的，柳传志将过去在中科院的研究心得予以产品化，插在PC机上来促销PC机，并且引进IBM等国外品牌以同样手法销售。

1988年联想打算自己生产PC机，但因公司太小，批文遭拒绝；柳传志于是带了30万元港币转进香港，先是做品牌代理，一年后赚了1000多万港币，立刻开办了一家生产主机板的工厂。这段艰难的开厂经历，对日后的柳传志颇有启示：“学会做贸易是实现高科技产业的第一步。”

柳传志发现，一般搞研究的人最怕去做贸易，这种苦他们没有吃过。“不把贸易做通了，再好的产品也不知道应该怎样去卖，会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”

香港办厂成功后，联想终于获准在大陆批量生产PC机。孰料，1993年，政府大举降低PC机的进口关税。国外PC品牌纷纷抢占中国市场，联想面临前所未有的挑战。柳传志于是大胆启用当时29岁的杨元庆担任总经理，大刀阔斧重整联想。在接下来的两年内，一方面加强与经销商的关系，裁撤有100多名员工的直销部门，使之成为18人的代理部门，从此不再与经销商抢单；另一方面以“低价政策”推出最新型的奔腾计算机抢攻市场，结果化危机为转机。经过一番鏖战，从此将联想推上国内PC机龙头的宝座。

当时，联想（香港）公司已经上市，担任董事长的柳传志同时也是联想（大陆）集团的总裁，两地业务都要兼顾，自然力不从心。他说：“1996、1997年香港公司因为库存积压传出巨额亏损。我的合作人亏损了1.9亿港币，这在当时是个很大的数字，还不了的话还会把内地的联想干下去！我们就用整合的办法，把内地的资产卖给香港联想，使内地联想成为香港的大股东，我来统一领导，这对日后的发展走出了非常关键的一步。”