跨越发展短板

柳传志明白开发经营管理是个系统工程，有很多环节，不能只考虑某一个环节，要找到“瓶颈”，解决制约因素，才可能赚到钱。作为企业的管理者，必须清楚本企业的“短板”在什么地方，找到它，并加强它。

角逐IT产业

柳传志认为，企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。企业要寻找核心能力的生长点，在实际操作中还要学会洞察市场，要能在市场中找出有生命力的产品，发现适应市场的新产品；还要仔细考察包括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。

经过商海的洗礼，柳传志和联想初期创业者们苦苦地思索和寻找着制约他们最初发展的短板，跨越它从而加强市场竞争能力。当时我国的电脑市场还很不成熟，而我国的电脑用户还不太了解电脑，整个电脑市场基本上处于从西方国家简单进口的阶段。当时电脑市场面临一个巨大的技术难题，就是西文汉化问题。由于西文汉化问题未能得到解决，不精通英语的人无法熟练使用计算机，所以很多计算机得不到充分的利用，甚至有相当一部分计算机不得不闲置。绝大多数企业购置计算机之后仅作为文字机使用。因此，西文汉化问题成为当时计算机在中国推广的第一大障碍。

柳传志和创业者们看准了当时急需解决汉字输入问题所带来的机遇，结合当时中科院计算所的技术储备和力量，明确提出以西文汉化为市场定位，以产品开发为龙头从而带动企业发展的市场战略。

公司将70万元全部投入到“联想汉卡”的开发上，并使开发、设计、生产、销售、售后服务各个环节衔接起来，很快就向市场推出了第一个拳头产品——联想汉字系统。并很快得到回报，实现了300万元的销售收入，初步完成了资本的原始积累。

在联想初创之际的1985年，柳传志和联想集团的创业者们对自己能干什么不能干什么也不清楚。他们也交过学费，挫折之后才觉得应该搞明白一些再干。也想过搞一些短平快的项目，尽快积累资金，但由于缺乏经验，20万元的资金不到一个月就被骗去了多半。

挫折之后，柳传志他们冷静下来。大家讨论自己能干什么，应该干什么。1985年的挫折之后冷静下来的联想人在决定自己该干什么时理所当然地想到了电脑。

当时，电脑刚刚进入中国大陆，人们对它还十分陌生，基本处于发达国家向中国进行简单的产品输出阶段，而当时由于改革开放，中关村林立的电脑公司大多数以贸易为主，从进口电脑的转手销售中谋利。

柳传志他们合计，自己是研究计算机的，与纯粹民办的企业相比他们有官方的背景，身后还有一个代表中国最高水平的中国科学院计算机技术研究所，他们当然应该做电脑。既然瞄准了电脑这一方向，他们就要走下去。虽然没有钱，但柳传志有能力带领联想走曲径通幽之路。柳传志始终把企业发展战略定位于计算机领域，目标是成为长期的有规模的高科技企业，无论是竞争处于危机发展状况，还是面对国内的房地产业热、炒股热，联想都心无旁骛，一步一步地接近目标。在结合市场分析自身之后，新技术公司有了自己清晰的思路，他们没有把主要精力放在买卖计算机上，而这正是当时国内众多的计算机企业所做的。柳传志要做别人不想做和不能做的。他们选择了另外一条路——计算机服务。

“技、工、贸”一体化

在柳传志和联想创业者们艰难寻找新公司发展的道路，苦苦观察和思考解决新公司的瓶颈在哪里时，他们共同演绎出被当时的新闻报道妙笔生花成创业者“三顾茅庐”的故事。

访问讲学回国的计算所研究员倪光南，当时已经是第一流的计算机专家，时年45岁，是所里学术最出色的研究员之一，也是最年轻的研究员，计算所可以说无人不知其人其事。

倪光南早在1974年就已经开始做中文信息处理技术，并且已经有了成果，可是却一直不能转化成生产力。倪光南也迫切想看到自己的技术能转化为产品，能为我国的国民经济建设做出贡献。倪光南在中科院和电子街呼声甚高，许多名牌公司高薪相聘，均被谢绝，他肯来这刚刚起步的小小的计算所新技术公司吗？

于是柳传志专程恳请倪光南出山。恰好倪光南是一位不仅有爱国之心、报国之志，而且具有强烈的改革意识和市场观念的科学家，当时他恰巧也渴望将自己的成果转化为生产力。相近的背景，相似的价值观，共同的愿望，使双方有了良好沟通的基础。

倪光南就这样出任了新技术公司的总工程师。事实证明了柳传志这一决策的英明，早期的联想，人们出口必称“倪、柳”。这也充分体现了倪光南对这个企业的举足轻重的作用。

倪光南知道，自1964年第一台119型通用数字电子管计算机问世，到1983年757大型向量数字计算机系统以及后来“银河”巨型系统落成，标志着我国计算机自行研制的历程已经达到了世界先进水平，但是计算机在国民经济生活中的实际应用却几乎是空白一片。倪光南愿意将自己的科技成果转化为产品，尽自己的一份报效祖国的力量。

此后的3年内，以倪光南为主，连续研制出了8种型号的“联想汉卡”，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。由此，计算所新技术发展公司走上了“技、工、贸”的发展之路。同时，计算所新技术公司在创业的艰难历程中，终于寻到了属于自己的，能够利用中科院的资源，发挥技术优势的初创之路。

从1986年开始，联想公司在开发联想汉卡的过程中，不断地开发完善，形成了8个软件版本、6个型号的联想汉字系统，广泛应用于6大领域。而后，联想又连续开发出通讯传真系统、CAD超级汉字系统、GK40可编程工业控制器、联想286微机等拳头产品及一系列有重大社会经济效益的高技术产品，并以产品为龙头带动整个经销体系，使公司产品进入流通领域。从此，企业调整运转起来。于是公司成立了业务部，扩大了新老门市，拓宽了进货渠道，开始学会使用贷款，并明确提出抢占市场份额的口号。经过第一阶段的市场成功，联想实现了科研型队伍向经营型队伍的转变，对企业的组织开发、筹集资金、生产、销售等企业运作都有了一定的驾驭能力，从而为企业向产业化迈进奠定了基础。

在今天看来，柳传志在起步阶段采取的“技、工、贸”一体化策略，虽然利用高技术服务积累资金的速度较慢，但是实际上这是一条很有长远意义的资金积累道路。联想这一阶段，不仅仅是为下一阶段的战略准备了资金资源，更为重要的是还为联想准备了技术服务、公司内部的组织运作与协调的经验以及初步的信誉。

如果假设联想的选择是用倒买倒卖积累资金的话，并且假设这一条道路可以以较快的速度积累起大量资金的话，就像当时许多中关村企业所做的那样，也许上述几种“无形的资产”就不会同时得到积累。但是，这几种无形的资源正是下一阶段生产和销售汉卡的迫切需要。联想选择的道路正是适应了资金积累的要求，是相当成功的。

开百年老店

在联想的发展历程中，它迈出的每一步，都是长远目标的一个环节，求长远、求发展、开百年老字号店才是联想的发展目标。正如柳传志所说：“联想追求营业额绝不是为了虚名，如果那样，企业离垮台就不远了。规模必须是能力的表现，尤其是制定战略的能力，它能够安然地从夕阳业务中退出，坚决地进入到新兴业务之中，这样的规模才有意义，而联想的100亿美元就标志着这样的能力。”

当柳传志他们用自己辛勤的汗水挣来一笔不小的数目70万元时，这个群体与众不同的素质便初见端倪。他们本来可以把这笔属于自己劳动所得的钱，用以改善长年拮据的工作和生活条件，但是这一群有思想的知识分子，走出旧体制是怀着理想和远大的抱负的。他们几乎没有什么犹豫，没有什么争执，就下决心把这70万元全部作为创业资金，投入企业的再生产中。

柳传志强调“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运”。他之所以强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。

总结联想的成功之道，有两点原因不可忽视：一是方向问题。刚开始办企业，或是出于温饱问题，或是出于自身价值的体现，不会站得很高，没有很高的立意。如果不是科学院告诫说“这就是科技改革，这会为社会发展起重要作用，为国家科技体制改革指明方向。”联想可能坚持不下来，也发展不到今天的规模。二是环境问题。院所虽然没有给企业提供很多的资金，但给企业提供了一个非常宽松的环境，给了企业管理者人事权、财务权、经营决策权、“国有民营”的体制，还给了责、权、利明确的环境。

没有这种做百年老字号的抱负和立意高远、战略远大的思路，很难立大志，成大器。联想人的雄心大志不只是理论空壳，而是他们一步步向前跃进的精神动力。在企业日后的发展中，柳传志的这种立意高远的战略眼光又多次表现出来，如海外计划的大胆运作、高瞻远瞩的人才战略以及进军因特网战略等等。可以说，从一开始到今天，柳传志“做百年老字号”的理想就牵引着联想的发展战略，规划着联想的每一个发展步骤。

“抢棒子”战略

实践已经证明，市场是商家必争之地。占有市场，就意味着成功；没有占领强大市场的欲望，一个企业就会失去拼争的动力。柳传志非常善于在市场问题上动脑筋，他不仅想到了，而且也做到了。这就是柳传志著名的“抢棒子”战略。

用“抢棒子”这样的比喻去说明市场扩张和资本积累，柳传志真是独具匠心。“棒子”是中国北方人对玉米的叫法。柳传志用了“抢”这个字眼而没使用“收割”。市场是个没主的大野地，地里的庄稼谁有本事抢回家就是谁的。

联想的“抢棒子”更多表现在资本积累方面，说透了就是抢利润。这是他们的首要任务，因为他们太穷。那时，联想的纯利可以达到20%以上，这一方面说明当时中国电脑市场既幼稚又诱人，另一方面说明联想人“抢棒子”抢得卓有成效。在这个时期，联想在投资方面属于谨慎加谨慎，即使是进货也采用多批次少批量，资金快速投放快速回笼，也就是所谓的“平底快船”。联想在这以前没有买一分钱不动产，甚至也没有买一台生产制造性的设备。营业中心、办公本部用房都是租的，产品是委托其他企业生产的，所有的资本都在货物流转上。

联想人在1988年以前拼命积累资本，以至于到年终总结时除成绩之外，往往又发现由于全力以赴抢棒子，一些企业该有的管理制度和措施他们都没有精力顾及。联想在这之前的全部利润来源就是联想汉卡和相关的电脑产品。

柳传志在这个时期的市场策略，主要是做了几件事：第一件事是证明联想汉卡是好产品。第二件事是宣传联想汉卡是好产品。第三件事是让更多的人都来卖联想汉卡。

可以说，从开始至今，柳传志一直带领联想在抢棒子。对于一个面对激烈竞争的后起企业，这是必须的，改革开放后的中国市场是一个重新瓜分的市场，谁抢上就是谁的。在这场竞争中，中国企业必须加大力度去抢，否则就会坐以待毙。