戴尔传奇

戴尔计算机公司在全球市场上的成功，已成为家喻户晓的典范；然而世人所耳熟能详的戴尔传奇，大都将焦点聚集在直销模式、低库存和低价格战略上，对于戴尔公司的文化、组织与领导、产品策略等属于“内涵”层面的企业特质，却知之甚少。

全球最成功的直销公司

戴尔公司是全球最成功的一个直销公司，曾连续30多个季度一直保持超过业界平均值成长。在IT界平均成长率达到16％～17％的时候，戴尔公司的成长率是在30％～40％之间。某些公司偶尔会有些明星产品的出现，有一些特别优秀的表现。许多跨国公司都在模仿或者效仿直销的模式，但都遇到很多问题，根本无法与戴尔相提并论。华尔街的基金经理人对戴尔公司的评价很高，他们认为在过去极为恶劣的经济环境下，戴尔公司能够展现惊人的韧性是难能可贵的。

那么是什么原因造就了戴尔公司的成功呢？纵观戴尔公司的辉煌业绩，可以看出，持续不变的直销模式和精准的集团管理是成功的根本。

在灵活的组织策略下，直销模式可以使公司免除中间的经销利润，随时掌握市场真实需求，无季节性及预估准确与否所衍生出来的风险，并能快速反映到产品规划及设计部门，这样就完全简化了过程，使整个运营模式变得更加便捷。高效的生产过程和直销模式有效地降低了成本，提高了企业的竞争能力，扩张了市场份额，尤其是在市场需求疲软的形势下，此种运作方式的优越性显得格外突出。

由于世界经济日益走向全球化，对供应链的要求日益提升，因此国际性大公司的采购特征也发生了很大的变化。戴尔的供应链管理体系之所以能够独树一帜，也是和它对供应商的重视分不开的。戴尔历来对供应商倾囊相授，不仅在策略层面上与供货商形成紧密的伙伴关系，在实质的供应链以及运筹管理制度的设计、规划、流程管理和执行等方面也和供应商共同发展，以共同提高客户的满意度及忠诚度。

戴尔公司也非常重视客户满意程度，强烈注重指标。这可以从它1999年2月首度获选美国最受尊崇的公司，还有全球最受尊崇的公司就能够很明显地看出来。这项评比不仅是它的业绩和股价，最主要的是社会大众对它的看法，还有员工对它的满意程度。这个评比在戴尔内部被当做一个很重要的荣誉，表示他们真正是一个成功的公司，不单单是一个经营良好的公司。而且2000年5月又被选为哈里斯·波勒品牌印象调查前十名。而前四名为索尼、通用汽车（GM）、通用电气（GE）、福特，它们这些都是每天接触的普通大众，是所有人都看得到的产品，它的产业要排到那么高的位置比较不容易，但戴尔公司能够领先所有包括IBM，惠普（HP）在内的其他厂商，得到第五名，更说明了它实力的强大、技术的先进、管理的合理化。

公司的文化是公司成功的重要组成部分，围绕它周围的就是各种组织管理、策略的运用、执行面。如果说戴尔商业模式一步步的实证成就了戴尔战略的话，与此同时不可或缺的是企业的文化战略，而这也是常常被忽略的重点。其实戴尔最厉害的，除了他是个生意天才之外，又是一个以人为本，非常重视企业文化，有着浓厚人文色彩的人。正如他所言：“我们以接班人的态度招募新人，并且定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。”他还讲道：“据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也最好的方法，就是通过目标同一、策略一致来与公司员工成为并肩作战的伙伴。”虽然戴尔公司在成长过程中遇到过一个个挫折，但一个个都克服了。其实背后最重要的还是文化，讲团队、组织、人才、顾客、供应商等，都是文化在起作用。竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间，或者说一个个虚拟整合的企业之间的竞争，结构越复杂，竞争体系越复杂，文化就越重要，因为只有文化，才能够把本身不相关的企业整合成关系紧密的供应链，供应链越紧密，竞争力越强。

IDC(Internet Data Center，即互联网数据中心）的资料显示，戴尔电脑在2001年第一季度正式超过康柏（COMPAQ）电脑，成为全球最大的电脑公司，2000年9月份由于惠普与康柏合并，戴尔公司暂时退回第二的位置。华尔街分析家托玛斯·卡尔森认为：“无论是站在分析师的立场还是个人的立场，我都有相当大的信心，戴尔公司再夺回宝座只是时间的问题，最多三个季度，最快下个季度也许会看到这个结果。IT界有很多好事之徒，2000年9月份惠普公司宣布购并康柏的时候，网络上就传来一幅画面很有意思。因为经过长期的竞争，康柏被合并以后变成一个消灭模式，康柏的名字从此以后就不见了，也等于是戴尔亲手把康柏埋进去了。当时我还在戴尔公司，看到这幅画面以后，也不禁会心一笑。”

在经过几番搏斗之后，戴尔公司的业绩青云直上。为此，戴尔公司的成功验证了华尔街分析家托玛斯·卡尔森的判断，戴尔公司不仅给股民一个非常满意的交代，而且还赢得了华尔街投资家的普遍认同，同时证明自己是全球最成功的直销公司。

卓越的戴尔模式

原通用电气CEO杰克·韦尔奇认为：“许多成功的领导者总是不断鼓励下属并发挥他们的聪明才智，同时潜心培养他们，等到自己功成身退的时候，他们也具备了大展宏图的能力，同时赋予他们决策的权力，让他们有出人头地的机会，而不是去阻碍他们，限制他们。成功的领导者都是在完成领导任务的同时，能够为公司的进一步发展，准备领导人才。”

当然，领导者的成功有很多方法，不过，迈克尔·戴尔的成功看起来却更显得从容、镇定和自如。迈克尔·戴尔在《戴尔战略》一书中特别总结了戴尔公司的几个核心思想，这可以从《戴尔战略》一书的封底几段话中加以说明：

第一，“戴尔公司的经验证明，人可以发掘并掌握大家原本以为不存在的竞争优势，想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大学文凭，所需要的只是一个架构和一个梦想。”

第二，“戴尔公司能够有今天的成就，不只是因为我们有能力，而我们愿意从不同的角度看待事物，这也是很重要的因素。我相信，机会既来自直觉，也要靠对某个产业、事物或专业的狂热投入。”

第三，“我希望大家不管置身什么产业，投身什么工作，这本书都能成为大家发展自己竞争优势时的指南。没错，我们功成名就的行业是在电脑业，但是这种看准时机和把握机会的能力，是放之四海而皆准的，只要你持有好奇心和决心。”

正如戴尔所说的，成功的经营理论不仅仅是只能适用于某一领域或某一行业，而且是放之四海而皆准的，只是企业在运用它的时候要根据自身的情况作出正确的决策。

纵观戴尔公司的发展历程，还是让我们来看看迈克尔·戴尔是如何评价戴尔公司模式的：

◇大规模定制。戴尔公司通过电话或互联网向客户进行直接销售而去除了中间人，并根据他们的要求定制电脑。这种技术带来的竞争优势是显而易见的，通过客户定制化，戴尔公司通常能以比零售价还低的价格向客户提供他们所需的计算机。

◇零存货管理。戴尔发现管理存货流动的速度可以成为赢利的战略，这种战略的一部分是去建立强大的零售关系，并且不管产品在哪里进行生产都要保证产品的质量全部合格。

◇提高消费者的忠诚度。这意味着公司要关心客户消费的全过程，包括服务，还要有目的地对消费者进行分类，不是告诉他们购买戴尔的好处，而是打听客户的喜好、需求，最重要的是他们选择时的倾向。

◇与供应商建立战略伙伴关系。这种关系能够确保最新和最好的技术得以迅速传播。

◇选择最好的员工。戴尔雇用那些不仅能完成当前工作任务的有竞争能力的人，更要雇用那些有潜力随着公司的发展而完成公司未来事业的人。

◇直销。这种销售方式不但给予戴尔去除中间人的能力，还使它能够减少存货，这都使得戴尔公司节约了转移到消费者身上的成本。更重要的是，这使戴尔能够直接获知消费者的需求。

◇永远不要停止改进。戴尔的技术领先表明了企业对创新和不断改进与提高的重要性的认识，它还反映了“向客户提供他们所需的技术”的商业需求。这个客观存在的两面性意味着企业有时要引进别人的研发成果，有时要自己进行技术开发。

◇全球性思维与行动。戴尔公司的销售量说明它的全球化行动是成功的，因为戴尔发现，坚持直销模式同时又适应于当地的实际情况，是公司走向全球化最有效的方法。

正如彼得·德鲁克指出的：每个企业都有一个核心——它领先的领域，因而每个企业都是特殊的。企业需要将其活动集中在一个知识领域和一个市场，它需要一个能使决策发挥效力的领域。除非有这样的核心，在企业内部的人才能有共同语言，不然的话，管理就无从做起，不知如何作合适的决策。戴尔就非常地看重他的领先领域。

诠释彼得·德鲁克

纵观戴尔公司的辉煌业绩，我们发现，戴尔成功的原因主要得益于该公司出色的经营理论——直销，可以说，戴尔的成功完美地诠释了彼得·德鲁克的经营理论。

第一，对组织所处环境的设想。社会及其结构、市场、顾客、技术等，这些关于外部环境的设想决定了一个组织将因为什么得到回报。

第二，关于组织的使命、具体任务的设想。这些设想规定了组织把什么看做是有意义的。

第三，关于实现组织使命所需的核心能力的设想。关于核心能力的设想则明确了组织必须努力的方向，以维护领先的地位。

事实证明，在过去的十几年时间里，戴尔打破了全世界公司成长的纪录，从零进入到全球五百强。戴尔公司的成功主要因为以下在五个方面：第一，快速反应，按需生产，强大的订单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。

正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。彼得·德鲁克认为：有效的经营理论落实到具体的战略中，有关环境、使命和核心能力的假设必须符合实际，关于这三方面的设想必须彼此互相适应，经营理论必须为整个组织的人所知道和理解，经营理论必须受到不断的考验，任何一项经营理论都会因为过时而变得无效。戴尔公司就非常重视这三方面的假设，而且做得也很成功。

（1）对组织环境的假设

在戴尔公司创立之前，长期以来，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。即使是IBM这样的巨型公司，虽然拥有完整的销售网络，但还是选择经销商来销售电脑。大家都相信这种依靠间接的销售渠道是理所当然的。然而这样做是有很多弊端的：使用间接的销售渠道，微机由不同来源的标准零件组装而成，就不会有特殊的订单；消费者希望的个性化服务也受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。

迈克尔·戴尔认为，这种间接的途径是建立在一无所知的买方假设之上的。而对于很多顾客而言，并非对电脑一无所知，比如许多学生就是与电脑一起长大的，电脑已经成为生活的一部分，而且戴尔认为，若干年后，世上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者，顾客会越来越有知识，也会有更高的要求。而且，昂贵的计算机零件更新很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益。这就是戴尔所谓的“利润池理论（profit pools）”：如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。

（2）对使命的假设：为顾客创造价值

正是在对环境作出正确的判断和设想的基础上，戴尔作出了关于组织的使命设想：改进购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中，将零售商的利润回馈给消费者。

当前，随着顾客力量变得愈加强大，企业为了提高竞争力，增强顾客的满意度和忠诚度，都树立了“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。其实“由外而内”的方法是由管理学家阿德里安·J．斯莱沃茨基在其享誉世界的名著《价值转移》中推出的一种方法。他说：“为了帮助管理者和企业领导者去解决价值得以长期、持续增长的问题，必须掌握一种从外向内的思考方法。它首先从顾客开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。”这种方法要求决策者从环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向，把顾客的价值需求作为建立企业核心能力的出发点和归宿。以核心能力为驱动的企业将自己的组织看做是一个巨大的反馈环，从认识顾客的需求开始，以满足顾客的需求结束。企业的核心能力只有自始至终围绕着顾客，才具有战略意义。

因此，戴尔认为，他可以制造出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售，为顾客提供更好的价值及服务，成为电脑行业的佼佼者。

当时，面对IBM、康柏等庞大的竞争对手，戴尔毫无竞争力可言，但正是基于对组织环境和使命的正确假设，才创立了戴尔公司，并且一步一步走向成功。按照戴尔的话说：“关于行业的假设以及戴尔公司将要做什么，是戴尔电脑公司诞生的核心概念。”

（3）关于实现组织之使命所需的核心能力的设想

彼得·德鲁克认为：企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。所以，企业的宗旨和使命是确定核心竞争力的基础。

戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地享受个性化的服务。IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。

不断地审视自己

彼得·德鲁克认为：对组织环境和使命的假设，是企业构建核心能力的前提。为此，企业必须经常审视自己的经营理论，审视核心能力赖以存在的前提。

戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔曾经深刻反思公司在高速成长过程中所走过的弯路：“……我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠直接销售，绝对不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。”

当戴尔公司成长到10亿美元的规模时，迈克尔·戴尔预感到整合时代就要来临了，未来的市场将被个别超大规模的公司取代，很多个人电脑公司将会在整合中淡出。当时的戴尔公司，其规模还不足以支持其全球化的竞争，为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运，迈克尔·戴尔决定更快地扩大规模，以期获得跃进式成长，其中一个重要策略，就是踏进零售渠道。然而通过这种渠道在取得了一定销售业绩的同时，却并没有给公司带来新的利润，反而导致亏损，于是后来就全部撤了出来。

迈克尔·戴尔曾谈道：“我们花了很多年，做了很多功课，才真正地体会到，直销模式事实上是我们在市场上的区隔特色，和顾客的直接接触是我们与众不同的重要特质。”

对于戴尔的直销模式，《商业周刊》是这样评价的：“……其实，戴尔公司的亏损是一个有趣的现象，戴尔公司在成长的同时，所面临的一个重要问题，就是迈克尔·戴尔一直在追求成长，再成长，然后顺理成章进入零售渠道，进入家用市场和消费性市场领域，结果才发现亏损。为什么？因为迈克尔·戴尔这样做，就不知不觉离开了自己的核心优势，与他一直以来的核心竞争力无关了，他的核心竞争力是直销，是做精细的市场区隔，准确找出他可以去贴身服务的客户群。”

“1993年，我们公布了有史以来的第一次也是唯一一次季度亏损，年底，我被《财富》杂志评为本年度扭转乾坤的总裁。”迈克尔·戴尔如是说。另外，迈克尔·戴尔还把亏损当成一次学习的机会，从而避免了戴尔公司重蹈覆辙。

扭转了弯路之后，迈克尔·戴尔已经做到：“逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解了公司各个细部的经济形态，再来锁定最佳的机会和有待改进的地方。”也就是说不是一个公司出一个损益表，而是每一个部门都可以出一个损益表。

准确的市场细分，也使得戴尔更贴身地为它的顾客群体服务。迈克尔·戴尔在1994年资产35亿的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产达到78亿的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年达到120亿的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细分到了联邦政府、州政府和地方政府，就这样，越分越细。

所以，经验教训告诉了戴尔要发现自己的优势，然而在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值，就需要不断审视自己的经营理论。在对企业的组织环境和使命作出准确假设的基础上，判断自己的经营决策是否偏离了核心能力。