直销的意义

通过上面对直销的介绍，我们已经大致了解了直销的真正含义，因此现在再来解剖戴尔直销也就简单多了。其实，关于戴尔公司的直销模式，迈克尔·戴尔在《戴尔战略》一书中曾这样评价：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”

直销为何物

“直销”一词有许多不同的含义。一般来说，它仅仅指的是一种营销形式，即产品和劳务不通过中间商而直接由生产者到达消费者。在这个意义上，推销员直接把产品卖给消费者或工厂经营零售店均属直销范畴。后来，这一术语用来描述邮寄直销，包括目录直销和邮件直销。

随着电话和其他媒体在促销中的作用日趋明显，直销的定义被直销协会修改为：“直销是一个相互作用的市场营销系统，它使用一个或多个广告媒体以获得在任何地点的可衡量的回复和交易。”这个定义，重点放在“获得可衡量的回复”，比较典型的是得到顾客的订单。

今天，直销被用来扮演更广泛的角色：直销商使用直接回复广告媒体达成交易，了解顾客的名字和简况，并输入数据库，通过该数据建立不断扩展的客户关系。因此，“关系直销”重点放在了建立良好的客户关系上。比如，航空公司、旅馆和其他公司通过频繁的赠奖活动建立了牢固的客户关系，并使用顾客数据库向顾客或最可能、最愿意并准备购买物品和劳务的人报价。在这方面他们做得相当成功，通过促销活动，他们获得了更高的回复率。

在很多地方，直销被生产者、零售商、服务公司、目录邮寄商和非赢利机构所采用。它在消费者市场的增长，很大程度上是因为较强的个性化需求和偏好，现今的顾客一般都拥有信用卡，知道邮寄地址和订货电话号码，这使得与之交易更加容易。另外，在职妇女数量的增多，住户购物时间的减少，驾车购物的高费用，交通拥挤，修车麻烦，零售店服务欠缺，排队结账等都在鼓励不出门购货，而且，许多连锁店减少了周转慢的商品项目，恰好为直销商经营这些商品提供了机会。免费电话号码数量的增多，直销商愿意在夜晚和周日接受顾客的电话订货，所有这些都巩固了直销这一销售形式。另一个主要因素是联邦捷达公司、邮局和其他运载部门的全日运输传送服务。计算机技术的发展使直销商能建立容量不断增大的顾客数据库，据此，直销人员能选出任何产出的最佳目标顾客。

直销在生产者市场上亦发展迅速，一个重要的原因是运用推销小组进入生产者市场成本太高，且不断增长。下面用图表来具体说明：

该图表表明了运用不同媒介进入生产者市场时每次接触所需费用。显然，如果单人出城访问每次联系成本250美元，那么应该仅仅用在与准备购买的客户接触。而低接触成本的媒介，例如电话营销、邮购销售、大众广告等，应该用在拜访客户之前。

因此明显可以看出直销为顾客带来了许多好处，通过邮寄订货渠道购物的消费者普遍认为邮寄购货有趣、方便、自由、节省时间。他们可以躺在扶手椅上，浏览各种商品目录，有比较、有选择地购物。直销带给他们更大的选择余地，他们足不出户就能买到自己想要的商品，而工业客户也受益匪浅，他们根本不用花时间会见推销员，就可以了解大量的商品和服务。

直销也给卖方提供了更方便的途径，它提供了更大的潜在顾客选择范围。直销人员买一张邮寄顾客清单，便能知道所有顾客群（如大胖子、百万富翁、新生儿等）的地址与名字。正如某公司老板所说：“我们可以贮存大量的信息，并选出1万户家庭，按照他们的特性分为10、20或50类，并依据其特性，寄送给他们有针对性的激光印刷信件。”而且，直销人员可以和顾客建立持久的联系，新生儿的母亲会定期收到推销新式衣服、玩具及其他婴儿成长所需物品的订单。直销能够更精确地在适当的时候定期到达目标客户，还可通过媒体的选择实验（以新闻提要的形式或是祝词的方式，主要宣传产品优点或是价格等）来寻找最有效的沟通途径，又具有保密性，其报价和营销策略不为竞争者所知。

戴尔直销

戴尔公司的销售模式一般被称为直销（“直接商业模式”）。戴尔直销，就是建立一条直接与客户联系的通道，由客户直接向戴尔公司发出订单，客户在订单中详细列出所需的配置，然后由戴尔公司“按单生产”，最后与客户成交。戴尔公司的“直销模式”，实质上就是简化分销渠道、消灭中间商的一种销售模式。

对于戴尔公司的直销模式，戴尔强调说：“别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品，因此我们没有大量的库存来占用场地和资金，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们也就有能力收集到他们对产品和服务需求的更多信息。”

戴尔公司的直销是一种互动的营销体系，它能通过一种或多种媒体去影响在任何地方的可衡量的顾客购买欲望和交易额度。传统直销不具备这种功能，在它还没有走到企业营销的舞台中心的时候，就由于市场状态的变化、信息技术和因特网的发展，直销的内涵和外延已经扩展了，因此传统的直销模式也就不能适应市场发展的要求。

在买方市场条件下，市场主导权由厂商转向顾客，顾客满意成为企业的奋斗目标和企业一切工作的归宿。同时市场上竞争变得更加激烈，替代产品越来越多，换代也越来越快，消费者的选择范围也就更加广泛。这导致了消费者的需求变化快，而且日趋呈现分散的状态。这种变化反映到整个市场中，就演变为原来的大众市场向微分市场的转变。

这种变化对于个人电脑市场的影响也是非常大的，个人电脑企业难以通过大众营销手段向所有的顾客进行服务，而是要通过定向的手段，向分散的顾客进行有效的沟通，这样才能达到预定的营销效果。而戴尔直销的属性正好符合了这一特点。

综合分析戴尔公司的直销，它的模式主要包括：直接互动沟通、直接商品传递、直接服务等从售前到售后的整个过程；信息技术的完善也使直销的手段从原来的离线直邮、电视直销、电话直销发展到今天的包括在线和离线各种手段在内的全方位的组合；直销以顾客消费属性资料为基础，以数据库开发技术为关键，以丰富的实现手段为支撑。随着定制化理念和顾客关系管理理念的融入，今天的直销已经成为企业实践和理论研究的前沿领域。传统的日本奥拓汽车公司直邮和麦考林公司直邮也成为业界的典范，而戴尔的在线直销模式更是表现出了前所未有的生命力，创造了因特网商业的奇迹。

直销，不只是电脑

凯文·罗林斯曾表示，电脑打印机和掌上型电脑市场令人鼓舞，但投资者和华尔街的分析师则认为，这两个领域并不像PC和企业大型电脑市场般易于占领。然而戴尔公司还是将电脑打印机和掌上型电脑市场作为进军的首选领域，采用其在个人电脑市场大获成功的低成本直销模式，以削减价格、抢夺市场份额。

德莱弗斯第一技术成长基金（Dreyus Premier Technology）的经理人海尔什科维奇（Herskovitz）指出：“戴尔公司创办人多年来不懈地寻找拥有专用标准的领域，因为这种领域的产品价格较高，戴尔公司可以切入，并实行其商业运作，以降低价格，抢夺市场占有率。”

他说：“虽然这个决定不会对营收有巨大的提振作用，但也遵循了其一贯的策略。掌上电脑（PDA）市场比较难说。如果他想切入这个领域，我个人认为，这与他过去的策略有所改变。他过去非常不看好掌上电脑。”

凯文·罗林斯还指出，公司将朝向掌上电脑装置市场进一步迈进。在贝尔斯登为投资者主持的一场电话会议上，凯文·罗林斯也指出掌上电脑装置市场看来更为诱人。报纸和分析师的报告均认为，该公司最快在2002年就会有所动作，并加快步伐以在假期来临时，即可开始销售自有品牌的PDA。

其实，戴尔在PC机、服务器以及存储器市场的实力为其在新兴市场的成功奠定了基础。在新开拓的市场中，戴尔可谓是捷报频传。戴尔推出了因特网交换机Power Connect系列以及配套的网络管理软件，这套管理软件免费提供给用户。尽管戴尔是网络设备制造市场的新手，但是这并不妨碍其产品的应用。例如英特凡特制药公司（Intervet）通常采用的网络设备来自思科公司，但是它依然购买了4台戴尔的Power Connect交换机。就像戴尔的许多客户一样，通过购买戴尔低廉的个人计算机和服务器产品从而和其建立了关系。英特凡特公司拥有700多台戴尔个人计算机以及戴尔服务器，而且计划再购买戴尔产品以替换康柏的PC机和服务器。英特凡特公司的首席技术官乍德·伊利甫斯（Chad Elliott）表示，随着戴尔涉足更多的市场，对于用户来说它显得更有吸引力。

在PDA市场，戴尔也在不断扩大市场份额。自从涉足PDA市场以来，21世纪初期，戴尔就已经拥有Pocket PC市场20％的份额，仅次于惠普公司。戴尔公司通过与古德技术公司（Good）的合作，推出了一款高性能的无线便携产品，它不仅能够同步更新用户的电子邮件和日历信息，而且还融入了客户关系管理和企业资源规划功能。

戴尔宣称戴尔公司将大规模抢占打印机市场，毋庸置疑，戴尔如愿以偿，他借助与莱克斯马克公司（Lexmark）的合作，推出了一系列的打印机和墨盒产品。戴尔推出了高端激光打印机M5200n。据IDC资料中心显示，在21世纪初期，当惠普拥有北美打印机市场56％的份额，而莱克斯马克公司18％份额位居第二的时候，戴尔在打印机市场的处境类似于网络设备市场，尽管它没有什么性能特别出色的产品，但是用户并没有因此不认可。

不管怎样，戴尔已经不甘心仅仅是一个PC机和服务器制造商，他要成为一个集大成者。戴尔转型能否成功很大程度上取决于其在新开拓市场上的表现。

零库存：迈克尔·戴尔的成功创新

零库存是戴尔直销成功的重要因素，《金融时报》曾这样评论：“迈克尔·戴尔所创新的一种经营模式，给他带来了巨大成功，从而也招致世界各大企业纷纷仿效。其中难以仿效的还是戴尔的零库存管理。”

假如要让戴尔来回答“你为什么能获得如此巨大成功”这样一个问题，他也许能说出一大堆让人眼花缭乱的答案。而各行各业，只要属于企业间的电子商务会议，其结束前必然有一档节目：放一段幻灯片，详细介绍戴尔卓有成效的产品供应链以及库存货几乎为零的经营模式。一些来自传统制造业的大牌公司，如通用汽车等的执行官们，对戴尔的经营模式极尽顶礼膜拜，不畏旅途劳累地拥向得克萨斯州，都是希望从戴尔那儿取得真经。在这些公司老总的眼里，戴尔的零存货经营模式简直就相当于能冒出金子来的大金矿，如果哪家公司有了这样一座大金矿，还会为什么事发愁呢？因此，戴尔的零库存直销是非常成功的创新。

戴尔的零库存经营模式的确让戴尔这些年来受益无穷，迈克尔·戴尔宣布，公司的赢利非但没有减少，反而稳中有升。实际上这很难得，联邦政府经济的现状对迈克尔·戴尔所钟情的零存货模式来说，不能不是一个严峻的考验，不过到现在为止，这一零存货模式一直运转良好。但那些照搬照套戴尔经营模式的其他大公司，它们的零存货结构是否能经受住考验？如果说得严重点，这些公司在零存货方面的实践几乎统统失败了，说得再严重点，凡是继戴尔之后成立的类似公司现在已经没剩下几家了。

戴尔所创办的个人电脑公司至今历时近30年了，中间还经历了CEO迈克尔·戴尔的离开和复出，虽说这些年来经历了风风雨雨，但公司业绩总算走过低谷重新稳固，它依然在北美一流公司的阵营里努力的站稳脚跟。迈克尔·戴尔在其Google+上称：“戴尔仍将非常坚定的从事于PC解决方案等其它业务。”并在其Google+中链接了戴尔营销页面，并承诺：“你可以期待戴尔继续对笔记本、台式机、工作站、智能手机和平板电脑领域的创新进行投资。”

事实证明，戴尔的成功首先受益于他所创造出来的全新经营模式，这些年来众多公司对戴尔创新的经营模式趋之若鹜，纷纷群起仿效。但现实情况是，那些公司最终只能学点皮毛，很难求得真经。几经折腾，有些公司干脆放弃了这种吃力不讨好的学习而继续采用它们传统的经营模式。例如，在21世纪初期，一直是戴尔最大竞争对手的康柏公司，主要依靠间接销售渠道来营销自己的产品。有关数据显示，戴尔的另一竞争对手思科公司，它的存货量要占到整个销售数量的40％。再看戴尔公司同期的存货量，大概仅占销售数量的6％。戴尔本人对这些效仿者纷纷落马的现象并不感到十分惊讶，他认为，对任何公司来说，都没有必要完全照搬别人的经营模式，如果真要这样做的话，对它们现有的经营机制肯定会有不利影响。

回忆起1984年创办公司之初，戴尔承认当时并没有在个人电脑生产过程中有什么创新的想法，当时最简单的想法是把组装好的电脑卖到大学校园以外的地方。任何事物的产生都需要相应的客观条件，戴尔创新当时也具备了这样的条件，专事“克隆”别人已生产定型电脑的公司纷纷问世，足以说明开办电脑公司无须再靠自己去研究和开发电脑，只要有一条组装电脑的生产线就能把为客户提供电脑产品这件事做好，这类电脑公司所要做的就是集中精力组装电脑和开发销售电脑市场。戴尔先生当时尽管这样做了，但并没有真正从理性上认识这一点。这种新型电脑公司还有着许多其他优点，其中最大的优点是生产线可以和销售直接联系在一起，根据销售需要来安排组装电脑下线的数量，现在戴尔公司的经营模式就是充分利用了这一点。别的电脑公司是否也能利用这一点？当人们以这样的问题来问戴尔先生时，他只是耸了耸肩，拒绝给出一个准确的回答。

毋庸置疑，对传统的中间商分销模式而言，要实现“零库存”是很难的。通过将库存转移到分销渠道中来实现所谓的“零库存”可能是不切实际的，也就是说，绝对的零库存是不存在的。戴尔认为，库存问题的实质有两个方面：一是库存管理能力；二是与供应商的协作关系。在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货。”即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而来努力降低库存。据IDC的调研显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，康柏的存货天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月。这使戴尔可以比其他竞争对手以更快的速度将最新的技术提供给用户。“以信息代替存货”是戴尔模式的核心。同样做一件事，生产方式不同，利润空间也就不同，这就是商业模式的魅力。代销商在销售电脑中，一般要加价7％～9％，直销则完全以出厂价销售，从而赢得竞争优势，这是最直接的效益。

包括康柏公司在内的全球电脑业巨商，由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，售价反而下跌，企业经营步履维艰，于是，争相降价，陷入恶性竞争的怪圈。利润的大幅下滑令华尔街分析家跌破眼镜。究其缘由，是库存积压所致。而戴尔直销不是根据对市场的预测制订生产计划先批量制成成品，而是在公司接到客户订单后再将电脑部件组装成成品，这样就完全省去了很多的费用，而且也占用了较少的生产空间，没有大量的货存量，节省了开支。

对于电脑产业来说，时间就是金钱。据个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·凯南计算，用同样的代价，每月可以买到功能提高2％的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿，代销商退货时，公司要按原价支付。对于本公司尚未销出的压库产品，当然要自己背包袱。由于上述一些营销特点，库存对电脑公司压力特别大。但对现做现卖的直销公司来说，则不存在这种压力。然而戴尔的零库存直销也是在实践中总结出来的经验。

由于戴尔公司惯于追求任何一个可能获利成长的机会，所以业务量增加得非常快。为了符合需求量，戴尔当然必须购买零部件，而在所有零部件当中最重要的就是存储器。但戴尔公司当时并不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器。戴尔公司在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，随后存储器价格就大幅滑落。而存储器的容量几乎在一夜之间，从256K提升到1MB，戴尔在技术层面上也陷入进退两难的窘况。戴尔立刻被过多且已乏人问津的存储器套牢，而这些东西花了戴尔大笔的钱。这下子，戴尔这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。

对于原料价格或信息价值容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。而现在所有产业都怕存货，包括电脑业、航空业和时装工业等。比如在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌至谷底。而在信息产业，信息的价值可以在几小时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。金融市场也一样。电脑业界流行的一种说法是，“存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂”。

而当你还不是某个产业的领导者时，管理存货更是件辛苦的事。那时的戴尔公司的供货关系不像现在这般完善，可以让戴尔公司在遇到情况时能以较缓和的方式与供应商协调。此外，戴尔还未具备现在已拥有的预测能力，也不像现在一样懂得摒弃存货，因此零库存直销观念得以产生，很大程度上要归功于这次的经验。

结果，戴尔公司不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了每股盈余只有一分钱的地步。为了补贴损失，戴尔必须提高产品价格、减缓成长速度，以及暂缓到新国家成立分公司。而这也是公司有史以来，第一次无法提供免费送货的服务。戴尔有存货问题这件事，很快变得众所周知，人们都简直不敢相信。

存货的问题对戴尔而言，绝对是一个重大的教训，迫使戴尔公司调整脚步，并且重新发布存货管理的价值和重要性，而这教训也正是戴尔今日成功的一大基石。戴尔从这次的经验里学到，库存流通不仅是制胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。戴尔更进一步要求自己，必须学会预测发展，并懂得运用预测的功能。现在偶尔有人会问戴尔在那个时候会不会害怕。当然害怕。戴尔当时担心，万一顾客、员工、股东失望，他会失去他们的信任，那么对于他的事业发展来说将是非常不利的。而这也是戴尔第一次具有某种恐惧。所以，任何好的成功的经验都是要付出一定的代价的，它们都是从一个个沉痛的教训中总结出来的。

戴尔的“VAR”

千万不要认为戴尔公司没有“渠道”，千万不要以为戴尔公司重视“渠道”。戴尔公司是直销之王，但戴尔公司在新兴市场上也是采取分销手段的。这是由于在那些地区，没有直销的两个基本条件：速递公司和服务提供商。当然，戴尔公司在初期会采取比较开放的策略，他会对代理商说：“你们可以像现在一样做下去，直到直销的条件成熟。”但他心里在想：“等到某一天，经销商会对我说：‘好吧，硬件利润实在是……我愿意成为你们的服务提供商。’但我不会让经销商发展到对硬件销售利润上瘾。”

戴尔公司的渠道叫做“VAR”，即增值代理，主要为戴尔公司做服务和增值工作。可以说，戴尔公司的用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？因为戴尔深信，用户最终将不再和经销商打交道，VAR做的是戴尔公司的标准业务中的一部分。在此之前，其主要问题是戴尔能够以什么样的速度让用户对产品感到满意，所以戴尔需要有更专业的服务队伍来补充覆盖面和精力上的缺陷。但戴尔也表明：“我们将努力与自己的IT服务部门配合，尽量使外人不再碰我们的产品。”

对于渠道的发展趋势，戴尔肯定地认为，经销商会转变经营模式，而变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利，这是他不允许的。

但据IDC的数据证实：戴尔每年总收入的10％来自渠道（VAR）。但戴尔至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR甚至抱怨说，戴尔公司根本不懂渠道。资深的IT增值代理说：“我们从来没从戴尔那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了，令我们难以接受的是抢去了我们的客户。”

马特尔斯说：“订货时戴尔公司的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现戴尔公司背着他们和客户接触，而且提供更优惠的价格。戴尔公司一心想提高服务水准，但VAR认为戴尔的服务水平实在不敢恭维。戴尔公司有自己的服务人员，是从优利系统公司（Unisys）和王安电脑集团（Wang Group）那里借来的。但根据协议这些服务人员不能对第三方的设备提供支持，用户不得不再另请高明，平添一笔开销。用户的系统出了问题，必须先请戴尔公司的工程师通过电话远程诊断，如果问题被怀疑来自软件，戴尔公司一般不会请优利系统公司派工程师去现场。查杀病毒、恢复网络系统一类的服务，多半不可能。而VAR引以自豪的恰恰是全面服务，为用户解决复杂问题，无论这些问题是系统中哪个厂家的产品引发的。”

在业界，人们认为，戴尔公司的最大弱点大概是不知道VAR为何物，更不知道VAR能做什么，但他们又固执地认为自己就是VAR。无论经销商给戴尔带来了多大的收益，戴尔都不会忘记自己是直销之王。戴尔公司的一贯思路是，一切事情自己做，一切钞票自己赚。

当然，要那些从来没有和渠道接触过的人来理解渠道和VAR，的确有些难度。戴尔公司在渠道建设方面毫无经验，什么认证、培训、价格保护、返利、市场支持等，对他们来说都是很陌生的事物。

戴尔公司已经把自己逼到了一个角落，他们保持增长的唯一途径是与VAR合作，为用户提供他们所需要的增值服务。但在这一点上，他们实在是太固执己见。早晚要吃亏的。虽然合作得并不那么愉快，但不少“渠道人士”还是相信，如果经销商能放弃对戴尔的成见，戴尔公司也能停止对所有硬件经销商“圣战般的讨伐”，合作还是有可能的。如果戴尔公司可以改变，它将是一位最好的客户、合作者和供应商，那才是真正的直销之王。

戴尔模式与安利模式

“直销模式”实质上就是通过简化、消灭中间商来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。主要有两个“直销模式”：戴尔模式与安利模式。那么它们之间又有什么关系呢？

毋庸置疑，戴尔公司要进行直销，首先，必须透彻研究顾客需求，而不是竞争对手，通过细分市场和提供异质化产品来切入市场；其次，要增加直销的触角，与顾客保持互动，如网上直销，DIY订单接纳，电话直销等；再次，要有科学管理直销团队的方法，确保销售团队高效运转。例如安利公司的“店铺＋销售代表”式直销和“按单生产”的戴尔式直销，这是最为成功的两大直销方法。安利式直销核心要素在于提高顾客和职员满意度，戴尔模式则必须通过不断开发新产品来满足顾客需求的异质性。

作为一种和消费者距离最近的销售方式，直销曾经有过很辉煌的历史，但在销售模式的变化中，企业和消费者的距离已由中间批发所垄断，流通形式迅速取代了直销这种最古老的方法。不过随着时代变迁，尤其在竞争激烈的今天，很多企业已不堪忍受巨大的渠道费用，纷纷致力于渠道扁平化的改造。渠道扁平化也就是指企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大限度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大，从而保证企业能在激烈的市场竞争中得以生存。其实随着渠道的扁平，无形中企业和消费者的距离再次缩短，再往前发展就有可能到达与消费者的直接接触，而这就是最简单的直销模式。

直销模式的回归就如同在市场这个江湖中点燃了一把烈火，竟有燎原之势。而在这不一样的江湖里，各种角色所作所为也是千奇百怪，混乱由此产生，以安利、雅芳为代表的直销企业也因政策原因开始了漫长的调整。值得欣喜的是，在市场规范和洗牌的过程中，很多企业审时度势，顺应潮流，进行了一系列的变革，为直销的再度崛起并被大众所承认作出了很大的贡献，同时也一举奠定了他们在行业里的位置。

（1）戴尔：PC市场占有率第一

戴尔凭借着自己特有的销售模式，在21世纪初期就已经跃居全球PC市场占有率第一。

戴尔的直销特点就是根据客户的要求定制电脑，由厂家直接面对终端用户，而这种方式可以减少中间环节从而达到降低运营成本的目的。因此戴尔在每个环节上都力求为直销开路。

生产上，戴尔没有自己的主板、硬盘、零配件、软件开发，仅仅是将其他硬件生产厂家的零配件和软件组装，看起来更像一个攒机商。戴尔没有进行尖端技术的开发而省却了研发的费用，消除中间环节减少流通成本，根据消费者的要求进行生产，零库存又降低了经营风险；从服务上说，戴尔电脑对用户所作的承诺是家用电脑4个工作日内送到，商用电脑7日内送到。这样快捷的服务的背后是对库存的最高要求，也是为戴尔所津津乐道的零库存，而对手的库存一般是一至两个月。

有戴尔品牌对质量的保证，有直销模式下对价格的保证，还有戴尔管理下销售和售后服务的保证，使戴尔在网络时代运作得游刃有余。通过在网上供应产品，戴尔帮助顾客节约了相当多的时间和费用，同时戴尔也把研究满足甚至超出顾客期望的解决办法纳入公司的定义，并引入两个额外的方案：供货和期望。聚焦供货包括审查供货的所有阶段并使之合理化，关注顾客的期望则意味着公司要注意影响顾客购买经历的所有方面。在致力于对顾客忠诚方面，考虑到顾客的行为，戴尔多次重新划分了业务，教育领域中的K－12顾客群（幼儿园、小学、中学到12岁）就是一个典型的例子，这个顾客群购物与大学生完全不同，有着不同的服务要求，戴尔相应地建立一个商务单位，专门照顾这些顾客并使戴尔的供应适应重要机构的个别需求。

对许多IT企业来说，成功的秘诀就是不断领先的产品优势，而戴尔的成功关键是一种新型的业务体系，即以与顾客建立直接关系的直销方式实现超速增长。

（2）安利、雅芳、仙妮蕾德的转型

随着通路改革、分销模式的调整，产品制造商谋求与消费者面对面路径的直销经营模式已开始被很多企业所关注和应用。与此同时，原本以直销模式见长的直销企业则纷纷开始引进连锁特许实体经营，辅以互联网技术建立起企业管理平台，展现了新的市场活力。

20世纪末，雅芳成为允许店铺加雇员推销方式的10家专门直销企业之一。两年后，雅芳的AVON标志迅速地覆盖到世界的每一个城市角落。而仙妮蕾德自宣布渠道革新后，到现在终端加盟网点已超过2000家，安利也在短暂的调整后重焕青春。

令人瞩目的是，这几家企业的调整有着惊人的相似之处，一是把经销商与直销人员导入实体店铺经营，二是利用互联网实现信息时代的销售模式。

当然，在整体上这三家企业差不多，但由于每家企业自身的资源不同，因此还有着属于自己的鲜明特色：雅芳开始推出“让我们一起交谈”（“LET US TALK”）的广告主题和“给女人的品牌”（“THE BRAND FOR WOMEN”）的品牌理念，力求重新塑造自己全球性品牌的形象。“比女人更了解女人”成了雅芳关怀女性的第一步，雅芳的目标是成为一家充分了解女性需要的公司。在这一目标下，雅芳开始了一系列活动：开办专卖店，为顾客提供一流的产品和服务；通过加盟形式，让更多的女性加入到雅芳这个美丽的大家庭里，并在与雅芳的共同成长中得到事业的进步；通过赞助公益活动，让雅芳的形象越来越深入人们的心中。雅芳的专卖店是这些品牌中最多的，而很多都是创业女性加盟的，因此在转型的短短几年中，雅芳的业务有了突飞猛进的增长。

而安利的转型就要复杂些，安利将销售模式改为复合式营销，即将分公司改为店铺，直销员变为公司销售人员。通过产品调价和提高销售人员的奖励，利用安利产品的高质量在消费者中的口碑使安利开始摆脱直销的阴影又一次成长。

可以说，正是因为能顺应潮流，这些直销品牌才能在变幻的市场竞争中，依然焕发着自己的光彩。无论安利模式还是戴尔模式，合理利用广告途径增加与顾客的沟通是很有必要的，而所谓的直销省略宣传费用而使顾客需求成本降低是短视和错误的。没有与顾客的有效沟通是很难研发出有需求潜质的产品的，更别说提升顾客满意和公司业绩了。