英特尔，成立于1968年，它是世界上最大的电脑和电子产品制造商，也是全球最大的芯片制造商，同时还是计算机、网络和通信产品的领先制造商，有“世界电脑的心脏”之称。
1971年，英特尔推出了全球第一枚微处理器。这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。
创立至今，英特尔公司一直领导着世界微处理器的潮流，这与它软硬件兼容的突出性能分不开。并且英特尔的每一代新处理器都具有前代处理器的功能，有效保证了用户在新机型上对原有软件的利用率，这一举措为用户节约了大量的资金。
1、品牌缔造者——鬼才发明家戈登·摩尔
戈登·摩尔于1929年1月3日出生在美国加州旧金山以南的一个邻海小镇，虽然父母的工资微薄，但一家人的日子也过得温馨和乐。
戈登·摩尔在十一、二岁时，偶然的接触到了化学试剂。当时邻居的孩子有一个独特的圣诞礼物——一个化学装置，里面有许多真正的化学试剂，可以制成许多稀奇古怪的东西，甚至可以制造炸药，摩尔简直着了迷，整天跑到邻居家里去研究这些小东西，从那时起，他忽然对化学产生兴趣，立志要当名化学家。
中学毕业后，摩尔如愿以尝考入计算机科学发达的加州伯克利大学，学习他向往已久的化学专业。1950年，摩尔获学士学位，然后继续在加州工学院深造，1954年获得物理化学博士学位。
过了两年平静的研究生活，摩尔准备放弃不着边际的基础研究。凑巧，晶体管发明人肖克利当时正在招兵买马，他想在加州建一个半导体公司，急需一个化学家。1956年，摩尔加入肖克利设在了望山的实验室。从此，摩尔的化学人生开始改变。
加入肖克利半导体公司后不久，摩尔与同事鲍伯·诺伊斯双双辞职，来到了极具神话色彩的仙童半导体公司。摩尔开始是仙童半导体公司技术部经理，后执掌研发部。
摩尔的个性与诺伊斯完全不同。诺伊斯热情奔放，喜欢全身心投入饮酒、唱歌、耍弄花招，善于施展谋略，而且从不认输，敢于迎接任何挑战。而摩尔的性情相当沉着、平静，总是同几个最亲近的朋友围坐桌旁，轻声细语地闲聊。
被称为计算机第一定律的“摩尔定律”就是戈登·摩尔创造的。
1965年的一天，摩尔准备一个关于计算机存储器发展趋势的报告。他整理了一份观察资料。在他开始绘制数据时，发现了一个惊人的趋势。每个新芯片大体上包含其前任两倍的容量，每个芯片的产生都是在前一个芯片产生后的18~24个月内。如果这个趋势继续的话，计算能力相对于时间周期将呈指数式的上升。这就是著名的“摩尔定律”的雏形。“摩尔定律”不是一条简明的自然科学定律，而是一条融自然科学、高技术、经济学、社会学等学科为一体的多学科、开放性的规律。尤其是“摩尔定律”的经济学效益，使其成为了英特尔公司的发展指针。微处理器成了摩尔定律的最佳体现，也带着摩尔本人的名望和财富每隔18个月翻一番。
1968年8月，诺伊斯辞职。一个月后，摩尔也离开了公司，随后他俩共同创办了英特尔公司，由摩尔担任执行副总裁。
在英特尔公司，摩尔定律开始得到彻底的发挥和实践。从70年代起，英特尔就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去，才会在竞争激烈的市场上生存下来，而摩尔的口头禅就是“改变是我们终身的热爱”。
在摩尔定律的指导下，英特尔公司好戏连台，1971年对外公布了世界第一个微处理器4004，宣告了集成电子新纪元的来临。1974年，英特尔又推出了微处理器8080。“8080”被专家们称赞为有史以来最成功的微处理器之一，也正是从8080开始，个人电脑开始在全世界范围内发展起来。
1974年在诺伊斯卸任之后，时任副总裁的摩尔正式登上了总裁和首席执行官的宝座，开始了英特尔腾飞的路程。作为研究技术出身的企业家，摩尔从不把自己当作高高在上的公司总裁，在工作中，他十分注重技术的转化，消除英特尔研究实验室和制造部门之间的瓶颈，加快了新产品从实验室向工厂和市场的转化。
由于经营策略的正确，技术上的创新，这时的英特尔已经逐步确立了自己的巨人地位。
当然人无完人，摩尔是位杰出的实验室研究人员，一位无与伦比的幻想家，但他绝不是一位企业中“挥斧头”的人，而安德鲁·格罗夫（后来英特尔的总裁）正好是这种人。摩尔很早就发现了格罗夫身上有种特别的东西，并决定对他加以培养。1970年，两人在华盛顿动物园散步，摩尔对格罗夫说：“有一天你将管理英特尔”。
1989年，摩尔光荣退休。在摩尔主导Intel的十几年时间里，以PC为代表的个人计算机工业萌芽并获得了飞速的发展。摩尔以其敏锐的眼光，准确地预测到了PC的成功。他果断地做出决定，Intel进行战略转移，专攻微型计算机的“心脏”部件——CPU。随着PC在全球范围获得的巨大成功，提供PC核心部件的Intel正在大踏步地走向辉煌。戈登·摩尔正是这场变革和进步的最大推动者和胜利者。1990年，他从老布什总统的手中接过了美国技术奖。而今，摩尔仍坚持在半导体业的第一线。
2、品牌核心——结果导向型策略
你见过英特尔的芯片吗？十个读者里会有九个回答“没有”。
然而我们很多人都知道英特尔，我们对这家电脑计算芯片制造商的认知度，甚至高过市场上绝大部分的电脑品牌。
英特尔成功地将一款你看不到摸不着的产品，变成了你最熟知的消费品。对，是消费品。英特尔跨过了横亘在零部件提供者面前的电脑厂商，直接将影响力延伸到了最终用户那里。其最积极的结果是，你在购买电脑时，甚至会因为选择英特尔芯片而去选择电脑品牌。英特尔的成功很大程度上是因为采取了结果导向型策略，你可能看过这样几个广告：
场景一：一个正处在事业上升期的年轻人，早上起来正在进行锻炼，这时手上的手表告诉他快到上班时间了，于是他回到家，坐在沙发上，一边换衣服一边对着电脑说：“留言，邮件。”电脑便开始自行检索相关的信息。
不一会儿电脑自动为他显示出来一个未读的邮件，还用声音把留言内容播放出来。之后他说了一句：“回复”，电脑就自动将他接下来说的话全部记录并发送出去。
接着，他对着电脑说了一句：“查看新闻”，电脑就自动将最新的时事新闻搜索出来，看完新闻后他去换衣服。
再出现已是西装革履，他拿起桌上看似手表的东西带在手上，简单的设定之后，走出房间，开始了一天的生活。
场景二：一位事业有成的商人，手拿一个小型液晶显示器，显示器里的向导向他提示汽车的位置后，这位商人很快找到了自己的座驾——BMW 730Li。
进入汽车，他把液晶显示器放在支座上然后说：“听音乐，贝多芬”，电脑就开始自动检索，随即车里弥漫着贝多芬的名曲。
汽车开动了，他告诉电脑要去的地方，电脑便自动规划出路线指引前进，当道路出现情况，电脑还能提示驾驶员换到另外一条路上。在闲暇的时候，电脑把目标地点的简单情况向驾驶员做出描述。
英特尔就是通过这样的广告直接向最终用户传递品牌内涵，让最终用户因为追求可靠、先进的计算技术，从而选择英特尔芯片，迫使PC厂商更多地投入英特尔阵营。“结果导向”就是设定可评价的目标，依设定的方式给出成果。英特尔总裁格罗夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，而且对他自己的要求更为严格。他曾写过一本书名叫《高效率管理》，主要内容就是讨论如何令组织达成可预期的目标。
英特尔通过这样结果让人们相信，购买了采用英特尔芯片的电脑用户，也就是最先进计算技术的使用者。由此，英特尔从一个面向PC厂商的零部件供应商，转型为一个面向大众市场的先进技术提供者。
今天，英特尔的品牌价值高达三百多亿美元，位列全球最有价值的第五大品牌（美国《商业周刊》）。除了刚刚把PC业务卖掉的IBM，排名在英特尔之前的没有一家是PC厂商。
3、品牌国际化——构建全新生态圈
英特尔品牌国际化之路真正开始于1978年。此前，英特尔在规模和质量上开始面临着来自日本存储器厂家的竞争。日本企业一面加快研究速度，一面投入大量资金，同时以几乎不可能低的价格冲击世界半导体市场。当英特尔意识到这种威胁的严重性的时候，日本存储器已经夺去了英特尔原来占据的市场份额。
1984年买英特尔芯片的客户寥寥无几。英特尔总裁格罗夫只好缩减产量。但是，在一段长时间的扩产之后，缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候，仓库的货物还在不断堆积。在与高质量、低价位、大批量生产的日产部件竞争的过程中，英特尔已经折耗重金。然而由于整个市场效益不错，他们还期望着出现奇迹，能把产品卖个好价钱。但是，生意一再地滑坡，使得其他产品再也无法填补竞争的消耗了，英特尔急切需要一种不同的存储器战略来止住伤口的大出血。
接下来的日子，格罗夫不断地开会、争论。有人建议采用“力争”策略，即建一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。还有人认为，应该采取前卫技术，运用才智在技术方面而不是生产方面“力争”，拿出点日本人拿不出来的东西。还有人仍然坚持生产特殊用途存储器。而事实上，在存储器成为全球统一的产品之后，生产特殊存储器的可能性已经微乎其微了。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。
1985年，那时的英特尔在无目的的徘徊中度过了一年。一天，格罗夫正在办公室里意志消沉地与英特尔公司董事长兼最高执行官摩尔谈论英特尔所处的困境。格罗夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格罗夫目不转睛地望着他，说：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手？”
摩尔鼓励格罗夫试试，于是格罗夫便开始了艰难的跋涉。刚刚开始考虑放弃存储器业务的时候，格罗夫在和同事们商量这件事时感到难以启齿，因为在英特尔所有人的心目中，英特尔等于存储器。如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？这简直不可思议。格罗夫深深感觉到和摩尔商量是一回事，和其他人商量积极地实行又是另外一回事。
当格罗夫犹豫不决地和同事们商量这件事时，人们根本不愿听他的解释，格罗夫也感到言尽词穷，他越来越觉得沮丧，而越感到沮丧就越是迟钝，说话就越发不加掩饰，经常出言不慎惹恼了许多人。这样，明里暗里反对格罗夫的人越来越多。然而，格罗夫与其他人还在无休止地争论着。在一次讨论会后，格罗夫请一位高级经理把他对于英特尔现在处境的看法写下来，经理却闪烁其词，不愿落笔。
有一次，格罗夫到一个偏远的英特尔基地去考察，像往常一样和地方高级经理共进晚餐，他们想听一听格罗夫对存储器业务的态度。那时格罗夫还没有做好充分的准备告诉他们英特尔要放弃存储器，因为仍然处于探索“放弃”含义的早期阶段，还在考虑放弃存储器后自己这些人还能做些什么的问题。但是，他又不能够装出这事不可能发生的样子，只好给了他们一个中立的但更倾向于放弃的回答，结果他们立刻大做文章。其中一个人咄咄逼人地问道：“你是说你能想像没有存储器的英特尔公司？”格罗夫毅然决然地说：“我想，我能。”立时四座哗然。
在英特尔有两个如教条般坚定的信念，第一条是存储器是我们的“技术先驱”，意思是英特尔总是首先开发与革新存储器产品的技术，从存储器上淘汰下来的技术才用在微处理器或其他产品上。第二条是“完整产品线”，意思是销售人员有了完整的产品线才能顺利工作，如果他们没有完整的产品线，那么客户就倾向于选择拥有完整产品线的同类企业，可见，它们都把存储器看做是生产和销售的顶梁柱。
这两条信念根深蒂固，因此英特尔的员工不可能豁达冷静地讨论放弃存储器的提议。负责存储器生产的高级经理在讨论了数月之后仍然不知如何是好。最终，他得到了另外一份工作，辞职了。在放弃存储器这一说服工作上格罗夫耗费了许多时间和精力，后来他终于意识到，处于战略转折点时必须奋力打破陈旧的观念，努力将变化导入一个新的方向。并且实现这个变化是一个艰辛漫长的奋斗过程，必须坚守自己的立场，否则就将失去宝贵的转变机遇，使一切努力成空。格罗夫明确了他要达成的目标后，采取了三个步骤：
(1)撤换原有的管理者，从企业外引进新的管理人员，并解雇成千上万名员工，使新的决策在毫无感情羁绊的情况下得以顺利执行。
(2)将英特尔不做存储器业务的消息通告与公司有往来的客户企业，自断后路，激发员工背水一战。
(3)发掘新的“技术先驱”，发展原来在重要性上从属于存储器的微处理器，集中力量研究出领先世界水平的机型，推动英特尔向新的技术高度迈进。
三年后，英特尔成为当时首屈一指的微处理器厂商，重新定位了自己的身份，并逐渐在国际上得到确认，从而实现了从“英特尔就是存储器”向“英特尔就是微处理器”的转变。
这意味着，在构建新的生态圈的过程中，英特尔未来将面临着重大挑战，在获取新兴领域的市场份额时，它将被迫放弃原有市场的利益。放弃原有的市场利益，“以退为进”正是英特尔独有的品牌战略。
英特尔国际化品牌战略的与时俱进在今天依旧没有停止。一直以来英特尔主要是用它的事业作为主品牌。由于存在跨越不同市场的整合需要，以及技术品牌使得Intel Inside内涵发生了明显的变化，英特尔已经到考虑进行公司品牌合并的时刻了，改变颜色、规范字体和拿掉inside字样就成为当然的选择。
4、英特尔PK AMD——风云变幻谁主沉浮
AMD与英特尔的斗争是IT行业乃至整个高科技行业中引人注目的战争之一。在所有挑战者的故事中，AMD的故事堪称是最英勇、最艰难、最顽强的，它从成立之初就年复一年，持之以恒地挑战着这个世界上垄断程度最高、最成功、最具有竞争力的公司。因为英特尔从创新到垄断，从来没有出过明显的差错，从来没有给任何竞争对手可乘之机，这也是为什么这么多年来，AMD收集英特尔垄断证据未果，想借助反垄断案将英特尔“盯在十字架上”的原因。
AMD与英特尔斗争缘起，二者的创始人都来自在半导体产业中扮演着弄潮儿角色的仙童公司，因为当时，英特尔的创始人均为公司内的技术中坚，桑德斯则为销售部主任，所以在各自创业之初，英特尔注重技术，而AMD注重开发市场，所以英特尔发展的比AMD更快些。
杰里·桑德斯是美国信息产业界最富有个性的一位领袖，从AMD成立之初就喜欢和英特尔比较的桑德斯总是遭遇失败。“诺伊斯总说英特尔只花了5分钟就筹集了500万美元，而我花了500万分钟只筹集了5万美元。”桑德斯曾经懊恼地说。不过，永不言败是桑德斯最突出的个性，他从未放弃挑战英特尔的信念。在他看来，超越对手始终是自己的任务。
20世纪80年代初期，两家公司出现第1次激烈的交锋。当时，PC的缔造者IBM选用了英特尔的X86芯片，为了避免过分依赖英特尔，IBM要求英特尔帮助寻找另外一家供应商。英特尔找到了还未成气候的AMD。
1982年，两家公司签署了技术交换协议，英特尔同意AMD有权使用自己开发的“286”芯片技术。由此，AMD成了IBM的第2家供应商。但在1984年，英特尔背着AMD单独提供“386”芯片，此举被AMD认为是背信弃义，并于1987年对英特尔提起法律诉讼。该事件也被IT史学家们称之为“386争端”，这也是AMD与Intel之争的“长征”历程的首度法庭遭遇战。
AMD在与Intel的斗争中也获益匪浅，它在打败了众多竞争对手的同时，大大提升了企业的核心竞争力。可见，AMD与Intel之争已经远远超过了官司本身的意义。
AMD与Intel之争的美国反垄断官司，再次让我们看到了商场如战场，同行如冤家的“交恶”之战，不同的是彼此之间不仅仅是口水战，AMD一直试图用法律的维权来争得自己的份额。可是，我们现在所看到AMD与Intel之争，已经不仅仅停留在官司本身的意义上，而是有所超越，即成为一场企业反垄断的战争。
目前，AMD希望通过杀入服务器和其他企业计算机市场力挽狂澜。在台式机和配置1个或2个处理器的服务器上，Opteron能运行32位软件，而在高端服务器上可以运行64位软件。这种对32位和64位软件同时提供支持是Opteron的买点。虽然目前运行32位软件的服务器占到较大比重，但AMD真正涉足高端应用市场还亟待培育。
AMD将通过彻底改革品牌战略和企业状况来重新为自己定位。AMD这个战略的一部分是指向企业用户的。然而在高风险的购买形势下，企业购买者往往选择行业的领导者作为避风港。
同英特尔一样，AMD也要把重点放在数字家庭和数字办公室方面。AMD会进行重组吗？AMD的处理器计划显示，AMD将在2005年下半年推出配置离散式图形芯片的socket 939芯片，并且发布大量的主板和芯片组。而socket a架构将取消。socket 754架构将用于高端电脑。
AMD仍然认为微软的winxp 64位操作系统将在今年3月份推出。因此，AMD计划在第2季度发布3700+athlon 64芯片。这种芯片采用939针封装。微软可能在第2季度发布一个longhorn工具。
在2005年第3季度，AMD将发布双内核芯片，如fx57芯片，一种是939针封装的4300+芯片，另一种是939针/754针封装的3400+芯片。AMD双内核处理器的合作伙伴gateway、索尼、惠普、宏基和富士通/西门子等公司将在第4季度推出采用AMD双内核处理器的产品。
此外，人们认为AMD是生产廉价产品的，这种印象使大企业对AMD不屑一顾。ams认为，它需要对自己进行彻底的重新定位，并且使英特尔成为过时的东西，同时显示出AMD是“新的主流”。
AMD可以把英特尔描绘成没有专有的64位战略、揭示英特尔最近生产中的故障以及声称英特尔采取反竞争的商业行为等做法来实现这个目的。另一方面，AMD要坚持公平和公开的竞争。
AMD的口号应该是“关键的前景”而不应该是“关键的任务”，并且要表现出对企业面临的问题的深入了解。
早些时候，英特尔推出Itanium是一场失败，虽然64位Itanium处理器体现的是一种全新的设计思想，完全是基于平行并发计算而设计（EPIC），能够为各类高端服务器提供更优良的性能，但由于价格过于高昂而且对用户原来的32位系统并不兼容，所以市场不愿为Itanium买单。
AMD趁此时机，以迅雷不及掩耳之势推出了全球首款采用64位Athlon处理器的台式机，而且低廉的价格让用户欣喜若狂，64位Athlon可不同于64位Itanium，它实现了32位与64位的全面兼容，所以Athlon一举成为64位大众应用的抢购产品，AMD乘胜追击在高端服务器领域又推出64位Opteron处理器，也同样受到消费者的欢迎。
虽然，AMD将其新研发的64位Athlon处理器投放市场，大获成功，可是，英特尔仍然占据着台式机芯片市场的主导地位。对于AMD的新举动，英特尔表示，64位技术PC要想普遍流行还得等待相当长的一段时间。同时他们还表示，一旦64位PC市场初露端倪，英特尔肯定会马上拿出相关产品来满足市场的需要。
多数业内分析家认为，AMD64位处理器将统治处理器市场是无可置疑的，这只是时间早晚的问题。事实上，业内人士都相信，64位处理器在今天虽然还微不足道，但将来必定成为主流。但AMD过早推出64位处理器，在时间上可能过于超前。在当前这样“恶劣”的大环境下，过早推出64位处理器有可能会使AMD元气大伤。但是，不论怎样，AMD将其新研发的64位Athlon处理器投放市场换是成功了，这无疑是对英特尔垄断地位的威胁。
可是，英特尔公司总裁Paul Otellini却表示，2008年甚至2009年之前，英特尔可能都不急于生产64位桌面处理器芯片，因此现在并没有急切转向64位的必要。不过，英特尔将努力让64位芯片的某些功能尽早带入桌面产品中。
Opteron是AMD押在64位市场上的法宝，能否从芯片巨人英特尔手中抢夺市场还有待市场的检验，AMD欲与英特尔在高端服务器市场分庭抗礼也尚待时日。英特尔公司首席执行官贝瑞特在最新出版的《商业周刊》上撰文指出，英特尔公司将继续加快自己在64位芯片领域的步伐。在个人电脑经历23载发展后，以64位技术为核心的“64位计算时代”正在到来。
提供具有投资一致性、连续性、稳定性、安全性、可扩展性及投资保护的64位计算平台，已经成为未来检验服务器架构的标准。“适者生存”，无论英特尔还是AMD，谁真正赢得市场和用户，谁就是未来服务器架构标准的新科状元，谁就是赢家。
5、经典案例：垄断是垄断者的通行证
英特尔垄断全球市场也不是一年两年了，对待全球化的技术垄断策略，英特尔已经使用的轻车熟路了。“垄断是垄断者的通行证，创新是创新者的墓志铭”，英特尔的国际品牌化战略一直就是通过垄断与创新来实施的。其垄断与创新主要体现在以下方面：
技术霸权主义
其实，如果单纯从技术层面入手，英特尔也并不是没有对手。在486时代，CPU基本上都是英特尔一家坐大。从586开始，特别是AMD成功地推出了K6和K6－2芯片以来，在低端CPU市场方面AMD和新近崛起的VIA都抢占了不小的市场份额，英特尔不得不通过研发推出赛扬CPU来与之抗衡。可见垄断问题的关键是英特尔运用技术控制市场的能力实在是太强大了。
2002年，AMD缩小了在中国市场的份额，英特尔市场则继续急剧扩大。据调查显示，在2002年，英特尔仍然保持中国市场第一的位置，芯片销售量大幅增长了34.6%；AMD同期数据负增长0.4%，从市场排名第8位下降到了第12位。威盛从第9位下降到了第22位。中国国内的半导体厂商到目前为止还不能对排名前30位的厂商产生影响。
目前，预计英特尔在中国市场的实际收入达到25~30亿美元。业界资深人士认为，因为有着比在美国市场更强大的垄断地位和更大胆的强力操控行为，每年英特尔在中国市场让消费者额外付出的垄断代价十分高昂。如果能够通过正常的政策引导、舆论监督和法律制约，真正激活市场的竞争，那么每年中国消费者至少可以少付出5亿美元左右的“不合理代价”。这个数字远远高于当下微软在中国的年收入——2亿多美元。这一切得益于英特尔的技术霸权主义。
持续改进创新
持续创新策略是指在激烈的国际竞争中持续不断地进行改进型或替代型创新，以实现对战略技术长期垄断的策略。英特尔就是采取持续的改进型创新策略，建立起在微处理器（CPU）这一高技术领域准垄断地位并获得商业成功的典范。
英特尔于1971年发明了当今计算机的核心技术—微处理器。经过几年的资本与技术积累，当这一产业刚从幼稚期向成长期即高度竞争期过渡时，英特尔公司持续投入巨资进行研发，并不断推出X86系列与PX系列微处理器。1975年第一代X86系列即8086微处理器面市，当时它仅包含2.9万个晶体管。10年后，已是第4代的X86系列微处理器开发成功。486芯片已包含了120万个晶体管，每秒能处理5400万个指令。1993年，包含320万个晶体管，每秒能处理25000万个指令的586微处理器（即第一代PX系列）面市。现如今，PX系列微处理器已发展到第4代。2001年，英特尔公司仅投入进行战略技术储备的R&D活动的资金就高达50亿美元。持续不断的创新和越来越高的进入壁垒，致使那些试图以“模仿战略”跟进的竞争对手大多以失败告终。
控制技术标准
从英特尔多年来的发展来看，他每次发布一个新产品，特别是芯片，紧紧跟随出台的一定就是针对其相关技术标准的“许可支持证书”。给谁发放，谁才能生产支持其标准的产品。同时，英特尔会收取一笔高昂的许可费用。控制技术标准，已经成为英特尔全球化技术垄断策略的最新举措。
一旦控制技术标准得到普及，就会形成一定程度的垄断，只将符合自己标准的产品奉为正宗的嫡传，从而达到排斥异己的目的。英特尔采取灵活的策略，从IBM获取许可证以制造能被几乎所有IBM兼容机采用的微处理器，这样它的客户就不仅有IBM，还包括了所有IBM兼容机生产厂商。通过此途径，英特尔确立了业界“标准”。这样，除苹果以外的每家公司都采用英特尔芯片，所有的新机型的技术规范都必须围绕英特尔的标准来设计。成百上千的个人电脑制造商向英特尔购买芯片，英特尔从中获得巨额利润。
公关优势进行垄断
在中国市场上，英特尔凭借其强大的公关优势，不惜一切代价打压竞争对手，并以资金上的优惠网罗各大品牌厂商。国内下游厂商死心塌地跟在英特尔的屁股后面跑，是因为能得到实实在在的好处，所以甘愿成为英特尔的马前卒。无论是在PC市场，还是在服务器领域，英特尔都建立了可以主导全局的利益共同体。在中国品牌电脑市场上，一线厂商唯英特尔马首是瞻，英特尔居于整个PC生态链的核心地位。由于自己没有核心技术，全国品牌PC只能背靠大树好乘凉，团结一致吃英特尔的“回扣”，导致了英特尔在中国市场上的垄断局面。
重新定位迅速夺回市场巩固垄断
1978年，英特尔公司推出8086型微处理器，立刻成为电脑市场上最耀眼的明星，迅速占领了8位微处理器的大部分市场。然而，好景不长，摩托罗拉于1979年末推出极具竞争力的68000型晶片，它弥补了8086型的缺陷，吸引了用户们的注意。
英特尔意识到8086的市场宝座有可能被68000夺取。为了保持其垄断地位英特尔特地聘请莱杰斯顾问公司的总裁莱杰斯来策划公司的整体对策。莱杰斯对市场进行详细的分析，以更深刻地了解竞争的形势。
莱杰斯首先将市场划分为几种类型的顾客。他以客户的思维过程及态度为标准进行分析，将顾客分为硬件导向和软件导向两类。硬件导向的顾客与别人截然不同，他们注重速度及能力等基本功能因素，希望拥有结构无瑕疵的微处理器，以便他们发展自己的软件程序。
莱杰斯又咨询了英特尔公司的推销人员，收集他们的经验，发现英特尔的8086在硬件导向的顾客当中依然维持稳定的地位。但摩托罗拉的68000却很快获得软件导向顾客的好感。
因此，莱杰斯断定，在这场危机中解救英特尔公司的关键，就是在软件导向顾客的心目中重新塑造产品品牌。重新定位的策划被定名为“征服”，“征服”计划是基于这样的假定上的：如果顾客的注意力着眼于晶片8066与晶片68000的比较，英特尔不优于摩托罗拉；但如果顾客的眼光放在整体的解决能力与未来的方向上，英特尔就站在有利的地位。如英特尔可以推出新的8087与8086搭配，为科技应用方面提供最佳的解决工具。8086还可与英特尔其他的晶片相搭配，以解决通信方面的应用问题。
为此，征服计划的重点就是通过广告不断地提醒顾客，把眼光移至整个产品线，考虑未来的发展。英特尔采取的是恐吓式的销售策略，它告诉消费者：摩托罗拉可以生产出一种热门产品，但是该公司能继续推出可支援前项产品的晶片，提供未来的附加产品吗？68000晶片几乎没有软件模式、没有周边晶片、没有发展系统，而且摩托罗拉也没有提出它的未来计划，如果顾客与68000联成一气，将来会不会因受到连带影响而停滞不前呢？恰恰相反的是，英特尔已经拥有完整的系列微处理器样品，这对未来而言是一个极有力的保障。为了加强这一优势，英特尔向顾客说明英特尔未来几代的微处理器发展计划，其中包括各种等级的产品线。
英特尔传递给公众的信息清楚而明显：他们拥有一个完善的开发计划。而与摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。征服计划中的另一招是：通过名人强化英特尔的技术优势。英特尔的三位最高主管：诺依斯、摩尔和格罗夫都是计算机行业中公认的先驱及创新者，如果由他们直接和大客户接触，他们所讲的话自然更有分量。
因此，莱杰斯又策划了一个研讨会，由英特尔的三位最高主管和重要技术人员亲自出马主持，共同与客户探讨8086的技术问题。这虽然花费了主管们许多宝贵的时间，但用户却因此加深了对该产品的印象，其效果比广告和宣传报道更佳，也使用户更相信英特尔的权威技术，提高了英特尔的品牌忠诚度。
