1946年，在战后的一片残垣断壁上，38岁的井深大和25岁的盛田昭夫凭着四处筹措的19万日元现金（当时价值约500美金），成立了“东京通信株式会社”。索尼人说：正是这两位天才的联袂，才有了今天的索尼。
如今的索尼公司已经成长为世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在截止到2006年3月31日结束的2005财年中的合并销售额达639亿美元。
在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分、子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
1、品牌缔造者——共品艰辛的井深大和盛田昭夫
盛田昭夫出生于1921年1月26日，他诞生在日本最古老、最优秀的酿酒世家。盛田昭夫是日本最强品牌的化身，也是西方企业掌门人熟悉和青睐的日本企业首席执行官。然而，正如人们所熟知的那样，成功的背后总是隐藏着不为人知的的艰辛。
作为盛田家的长子，父母希望他成为盛田事业的掌门人──经营日本清酒的生意。如果另谋职业，他就必须征求父亲的同意。
那个早晨盛田家中到底发生了什么没有任何记载。但毫无疑问的是，盛田昭夫被剥夺了担当家族清酒行业首领的权利。他的弟弟盛田一秋至今还记得，他当时虽然在家，但并未参加那次大大改变他自己和哥哥人生道路的家族会议。回首往事，他说，1941年父亲让他选择经济专业时就已经有了接替哥哥在家族担当重任的心理准备。“这件事非同小可。盛田家300多年来由长子继承祖业已延续了14代，到了我们这一代，哥哥却要离开家，去外面的世界闯荡。不过，我想父亲对此并没有过于生气，因为他从昭夫小的时候开始就已渐渐有了这预感。”在哥哥缺席的情况下，盛田一秋担当起盛田公司（MoritaCo.）首席执行官的职责，负责管理家族企业，直到盛田昭夫的长子、一秋的侄子秀夫准备好接班为止。在盛田昭夫的有生之年，他始终是家族企业的缺席董事长，这在传统的日本家族里不足为奇。甚至在索尼王国已将角伸向全球时，盛田昭夫也总是抽时间回名古屋主持一年一度的家族会议，他的话就如同法律一样具有权威性。
1944年，盛田昭夫从大阪帝国大学物理专业毕业后，在海军研究中心任技术工程师，从事热追踪武器的研究工作。这时他认识了日本精密仪器会社的总工程师—比他大13岁的井深大。不久，二战爆发，盛田昭夫成为一名军人，二战结束后，盛田昭夫退伍，在东京工业大学任教。一天，他偶然从报纸上获悉井深大正在筹办一家电讯公司的消息，就立即与井深大取得联系。
1949年，在日本东京一家百货商店里，井深大和盛田昭夫两人用凑来的500美元，创办了东京通讯工业公司（索尼公司的前身）。战后的日本新式电动机和新型电磁扩音器十分紧缺，盛田昭夫他们抓紧研制，很快就生产出高质量的新式电动机和新型电磁扩音器，满足了当时市场的需求，保证了公司的运转。这样一来，公司在商界站稳了脚跟。
1949年的一天，井深大前往日本广播公司办事，偶然在那里看到了美国生产的磁带录音机。新奇之余，他不禁怦然心动，回去后立即告诉了盛田。两人都意识到这种新玩意所蕴藏的巨大潜能。按照他们的技术水平，造录音机并不难，但是攻克磁带难关确实不易，因为日本当时根本没有磁带。
经过一年的奋斗，他们终于生产出了自己的磁带和录音机。可是，这台盒式磁带录音机不但笨重，而且价格昂贵，几乎无人问津。为了解决这两个难题，井深大和盛田昭夫与公司的技术人员一起，闭门连续进行了10天的智囊大会战，终于找到了降低成本、缩小体积的办法。同时凭借自己独到的、细致的推销工作，他们的磁带录音机逐渐为广大日本市民接受并喜爱。
录音机的生产取得了很大成功，但井深大和盛田昭夫又盘算着另一种新产品。1952年，两人听说美国人发明了一个叫“晶体管”的东西，十分感兴趣。研究了相关资料后，二人先后赴美进一步了解详情。通过考察、学习后，他们就考虑着用这种小巧的晶体管来取代传统的粗笨的电子管，制造小巧玲珑、便于携带的收音机。恰逢美国西电公司以2.5万美元的价格出售该项专利，经过一番周折，井深大和盛田昭夫终于买下了这项专利。
几个月的奋战后，世界上第一台袖珍型晶体管收音机诞生了，为了给这个即将面世的“亲生长子”取个响亮的名字，井深大和盛田昭夫绞尽脑汁，最后决定用世界上不管哪个国家都能通用的、不论哪个民族的人都不会读错而且易记的“SONY”命名。其含义是“聪明可爱的孩子们的发声电器”，也是从这一天起，井深大和盛田昭夫创办的“东京通讯工业公司”正是更名为“SONY公司”即“索尼株式会社”。
1961年，索尼公司的一个工会要求盛田昭夫雇用他们的会员，否则就要组织罢工。当时正值公司5月2日即将举行成立15周年庆典，届时首相也将参加。该工会的头头声称，如果不答应请求，他们的罢工也将选择在那一天。
在索尼公司庆祝日那天早上，罢工的人群包围了公司办公大楼，台阶上站满了这个工会的会员。大楼已挂上了庆祝的条幅，只是日本首相和其他嘉宾迟迟没来。罢工者以为公司被迫取消了庆祝会，但很快就意识到搞错了地方。
原来，公司全体经理包括盛田昭夫都守候在这个大楼里，与工会谈判。只是前一天晚上，他们才给300名嘉宾包括日本首相一一打出电话，告知庆典地点改在一宾馆中。结果，首相和嘉宾平平安安地出席了庆祝大会，盛田昭夫早上还与工会代表谈判，见没有任何结果，就从公司办公大楼后门溜了出来，赶在庆祝活动前到达了宾馆。可见盛田昭夫的管理智慧。
在索尼公司的历史上，上世纪90年代初的岁月是在黑暗、混乱中挺过来的。当1993年11月30日盛田昭夫中风时，被送进了医院，并被诊断患有脑出血。在持续四个小时的手术中，医生从它的大脑里取出了一块高尔夫球大小的凝血块。
受到精心看护的盛田昭夫两天后醒来时已经全身瘫痪，并丧失了说话的能力。但他仍保持着清醒的头脑，听到别人喊自己的名字时，他的手就会紧握一下。索尼公司在封锁消息两天之后，于1993年12月3日召开新闻发布会，宣布盛田昭夫接受了急诊手术，且“身体恢复情况令人满意”。按照他当时的病情，或许这个消息是准确的，但却没有说清楚他的健康恢复程度，以及他是否还能重新回到董事长的办公室。
在中风后的几个月里，盛田昭夫住在这家医院的康复中心。碰巧的是井深大就住在他隔壁的病房，他是因心脏病突发而住院治疗的。
当然，盛田昭夫从此再也没有重返索尼公司。后来，他搬到了他在夏威夷风景宜人的别墅里居住，虽不能讲话，但在病情恶化之前，他始终意识清醒，思路敏捷。临终前，他乘飞机飞回东京，直至1999年10月3日离开人世。
2、品牌核心——技术为先
对于索尼公司而言，成功并没有什么不可言传的秘密。使索尼公司获得成功的惟一答案便是技术，这是索尼这一世界知名品牌的核心所在。
技术是索尼成功的法宝，从1950年到1979年，索尼推出了九种重要的技术产品，如口袋型收音机、便携式电视机、个人录影机以及随声听等。这些产品物美价廉，使得以前只有专业人士或富有人群才使用的昂贵设备飞入了“寻常百姓家”，在市场上获得了巨大的成功。多年来，索尼一直在局部保持技术领先，并孕育出一个又一个充满锐气和独特的新产品，索尼因此收入颇丰，以至于成为电子行业的“技术领袖”。
在数字音乐播放器的市场上，索尼确实一刻也没有放松过。索尼一向不吝于自己的技术，它几乎是一己之力创造了“Walkman”时代。近期索尼先后推出了号称“Walkman史上最强音质”的两款数码播放器S600和S700，以及一系列的蓝牙音频设备（播放器蓝牙扩展器、蓝牙耳机等），可以说再次指明了未来数码播放器的技术方向。
S600、S700的“史上最佳音质”也绝非只是空穴来风，它们搭载的反相声波抵噪（noise cancelling）和立体声优化（clear stereo）两大技术大幅度减少了机器底噪，并把现在通用的L/R混合声道改进成声道间隔，以此来提高主观听感。这种匪夷所思的创造力让世人惊叹。
从MS70D到S600和S700，如果要细数索尼出产的经典机型，其实并不会少于其他竞争对手。而S600和S700，在技术和其它附件配置上更可以说达到了MP3历史上一个前所未有的高度。
索尼的高新技术不但在随身听领域大放异彩，而且在数码相机领域也是独占鳌头。
大众消费者对数码相机的关注焦点已由时尚外观逐渐转变到实用专业性能上，随着普及率迅速提高，消费级数码相机也从时尚奢侈品过渡到日常生活必需品。各家厂商不断推陈出新，在时尚靓丽的外观下，更多的是核心技术和综合实力的较量。
消费者对数码相机拍摄画质的要求越来越高，影响数码相机画质的主要因素是数码相机的CCD、镜头和图像处理器。索尼是全球最大的CCD生产商，拥有自己独特的“Super HAD CCD”技术，其特点在于“Super HAD CCD”可增大有效感光范围，有效减少光线损失，从而获得更高图像质量。而且在提高CCD感光度的同时，还可以减小噪点，重现鲜艳色彩与丰富色阶，帮助使用者捕捉拍摄对象的每个精彩细节。拥有如此高端的品质，而它的官方报价则不足两千元，这也引得众多数码爱好者争相追捧。
每每谈到索尼数码相机就不得不想起另一个伟大的名字——“卡尔·蔡司”。创建于1846年的德国卡尔·蔡司公司，迄今已有超过150年的光辉历史，卡尔·蔡司在历史上曾开创无数先河，是专业和高品质的保障。旗下“Vario－Sonnar”和“Vario－Tessar”两个系列一直是索尼Cyber－shot数码相机中的主力镜头，历史产品如经典的DSC－F828、DSC－N2、DSC－R1等，T、H、W全系列以及全新的概念数码相机DSC－G1均配备有着体积小、成像锐利、反差高、畸变小等特点的卡尔·蔡司“Vario－Tessar”镜头，带给消费者更多的专业拍摄乐趣。
直接影响拍摄效果的三大因素除上述的CCD和镜头外，就是影像处理器了。索尼全新的Bionz影像处理器与卡尔·蔡司搭配相得益彰，令索尼Cyber－shot系列数码相机拍摄能力及专业性能再次得到提升，并为使用者带来前所未有的全新体验和感受。该影像处理器可为数码相机提供更高效的支持：精确快速自动对焦、自动曝光、自动白平衡、高感光度等特点，如高端卡片机DSC－T100/T20、准专业级DSC－H7/H9等多个型号产品感光度均已达到ISO3200，甚至入门级产品DSC－S650/S700的感光度也达到了ISO1000。索尼Cyber－shot数码相机不仅仅是简单的提高感光度，而是利用“Clear RAW NR”（清晰原始降噪）技术在提高感光度的同时有效减少噪点的产生，使用者可以在高感光度拍摄时依然获得清晰的数码照片。
Bionz影像处理器还有另一强大功能——“人脸检测”功能。索尼的人脸检测功能与目前市面上数码相机的类似功能有很大区别，它是由高效Bionz影像处理器支持的，在您拍摄人物肖像时，开启该功能即可有助于清晰记录人物特征，细节刻画更加逼真，确保快速、精确对焦、曝光补偿、闪光灯控制以及红眼调节等。“人脸检测”功能可同时追踪并检测到最多8张人的面孔。在拍摄过程中可帮助您为家人、朋友留下所有美好瞬间。
多年来，索尼公司一直在产品技术上精益求精，始终致力于依靠高技术不断推出具有轰动效应的产品，其设计新颖引人入胜，改变着人们工作和休闲方式。他们相继研制出了世界上第一台袖珍收音机、微型电视机、小型录像机等等，使消费者始终感到索尼公司的产品永远是最新的。这些索尼产品都是科学与技术的结晶，代表着该产品领域的最新成果。
这些耀眼的成绩，帮助索尼开拓出一个又一个数十亿美元营业额的新市场。
3、品牌国际化——最长久的眼光
索尼的品牌国际化经营思维，起始于盛田1953年的一次北美、欧洲旅行。高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。
1955在美国刚起步时，索尼找不到经销商，茫然无措。这时盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国一家一家经销商接洽谈判。
终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台收音机经销商，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。
10万台是一笔大订单，价值超过了索尼当时的总流动资本。那是索尼非常饥饿的年代，索尼的董事会一致意见是盛田接受这笔订单。技术迷井深大都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。而对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。
但是，盛田无法说服在日本的井深大和董事会，于是他决定行使自己的权力，拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。
有的时候最深刻的敌人，不是你的竞争对手，而是自己眼前的利益。如果当时盛田昭夫选择了代工，可能后来我们就见不到索尼品牌了。因为习惯是一种最强大的力量，它会有一种惯性，驱使一个企业和一个企业家往明知错误的方向走。当我们的企业家遇到盛田昭夫这样的机会，大多数会选择接受订单，哪怕是做代工。这种思维和意识的差异，是平庸与强者的分界线。
今天看来，日本的“索尼”已经是享誉全球的世界知名品牌了，但是在20世纪70年代，索尼的彩电在美国却是受人歧视的杂牌货。怎样才能扭转索尼在消费者心目中的品牌形象呢？此时，正值卯木肇先生担任索尼公司国外部部长，他的第一项任务就是打开美国市场的销路。当他风尘仆仆地来到美国芝加哥市时不免大吃一惊：索尼彩电竟在当地寄卖的商店里睡大觉，蒙尘垢面，无人理睬。
面对如此尴尬的局面，卯木肇惆怅百转，几乎一筹莫展。
有一天，他偶然路过一处牧场，只见夕阳西下，飞鸟归林，一个稚气的小牛仔牵着一条雄壮的大公牛走进牛栏，公牛的脖子上系着一个铃铛，叮叮当当地响着，一大群牛紧随其后，温顺地鱼贯而入。
卯木肇看着看着，忽然大叫一声“有了”。原来是卯木肇触景生情，灵感突发，悟出一种推销索尼电视的办法来：
眼前这一群庞然大物规规矩矩地被一个不满三尺的小童驯服，是因为牧童手中牵着一只“带头牛”。何不找一家“带头牛”商店来率先销售索尼彩电呢？
第二天，他兴冲冲地来到当地最大的电器销售商——马希利尔公司。在连续三次碰壁之后，马希利尔公司的经理终于同意接见他，但却甩下一句硬邦邦的拒绝：“我们不卖索尼的商品，你们的产品就像瘪了气的足球一样，被踢来踢去没人要，只能降价出售。”
卯木肇一点不泄气，他在当地的报刊上重新登广告，为索尼再塑品牌形象。
谁知马希利尔公司的经理又说：“索尼的售后服务太差。”这次他也没有争辩，马上设立特约维修部，并在报上公布地址和电话，保证随叫随到。
可是第三次会谈时，经理仍在挑剔，以“索尼在当地知名度不够，不受消费者欢迎。”为由，还是拒绝销售。尽管再三遭到拒绝，但索尼的卯木肇仍让没有气馁，因为他看到了希望。后来经理挑剔的理由越来越少了，卯木肇明白这是成交的先兆，可是还必须想个办法来促成交易。
第二天，他立即召集30多位工作人员，规定每人每天拨5次电话，向马希尔利公司询问购买彩电的事宜。这连接不断的询问电话搞得马希利尔公司的职员晕头转向，以为是消费者在订购和催货。于是，在忙乱中误将索尼彩电列入待交货名单中。
这时，马希利尔公司的总经理终于主动召见了卯木肇。一见面，卯木肇就大谈索尼彩电的优点，并诚恳地说：“我三番五次求见您，一是考虑我方利益，另一方面也是为了贵公司的利益。索尼彩电一定会成为贵公司的摇钱树。”
马希利尔公司的经理终于同意试销两台，没想到当日即卖出。马希利尔公司于是又订购了两台。就这样，索尼终于挤进了芝加哥市的“带头牛”商店。索尼彩电一路畅销之后该地区的100多家商店也纷纷要求经销索尼彩电。不到三年。索尼彩电在芝加哥的市场占有率就达到了30%，与此同时其他城市的市场也随之打开了。索尼这个品牌终于走向了世界。
美国未来学家阿尔文托夫勒曾预言：服务经济的下一步是走向体验经济，人们会创造越来越多的跟体验有关的经济活动，商家将靠提供体验服务取胜。现在，一些跨国公司在中国已经先走一步，准备好了体验大餐让消费者品尝。索尼就是用这种方法来保持自己的品牌形象长新，使自己在消费者的心目中永远新鲜亮丽。
不久前，在寸土寸金的北京王府井，索尼投资兴建了一座1500平方米的体验馆“索尼探梦”，对外仅收取20元和30元的参观门票，而且时常组织一些公益性活动，将门票收入的一部分捐献给希望工程或者绿色工程。
在索尼探梦，来来往往最多的是活蹦乱跳的孩子和学生。一位上小学五年级的小朋友说，这已经是他第三次来这里了，他喜欢索尼探梦，在这里学到了不少知识。像这样能在索尼探梦得到满足的小朋友非常多。
索尼探梦的负责人员说：“索尼探梦的主要对象群是小学生和中学生，目的是激发他们对科学的好奇心，为他们提供一个体验科学、学习科学的场所。”
在索尼探梦，索尼主要摆放的是概念产品。索尼探梦有一句口号：在这里，科学变成了乐趣和游戏。确实，在探梦实验室，各种形式多样的实验演示和表演，都使用身边简单易得的材料，在游戏和制作过程中揭示出科学的原理和奥秘，比如说太阳能发电机，很容易让小朋友们了解它的工作原理。
在索尼探梦的数码工作室里，参观者可以亲手使用Sony VAIO电脑参加各项丰富多彩的现场活动。在电脑教室里，索尼的工作人员教授小朋友使用一些软件，让他们学习到初步的电脑入门知识。
获利的方式有很多种，有急于求成式，也有放长线钓大鱼式，索尼就属于后者，这是索尼聪明的地方。虽然索尼探梦体验馆对于产品销量的即时提升不会有多大贡献，但从长远来看，索尼是在利用索尼探梦形成消费文化。一般来说，简单的促销要求立刻出效果，所以每次促销都要付出代价，这次促销不会为下次带来积极的促进作用，但索尼探梦则不同，它营造的是一种消费文化，文化会形成一种时尚，可以培养长久的品牌概念。
4、索尼PK松下——领导者与追随者的较量
作为世界电子行业的巨鳄，索尼和松下一直在前进的道路上相互比拼。在向国际进军的过程中，索尼和松下可谓八仙过海，各显神通。
著名的松下公司一贯奉行“不抢先”战略。该公司从不像索尼那样热衷于扮演新技术先驱者的角色，而是把工作的重点放在产品的质量和价格之上。如20世纪50年代初、中期，黑白电视在日本市场处于导入期，各公司纷纷上马黑白电视机的生产项目，抢占市场。而松下电器公司却不急着开拓市场，而是悄悄地收集市场对各家电视机产品的反映，对其他公司的产品进行剖析，集优弃劣，模仿改造。当电视机销量进入成长期时，松下公司立即将大批优质产品推进市场，一举“攻占”了日本列岛，令同行公司望尘莫及。
与此相反，自恃势大财雄、人才济济的索尼公司，却常常以开拓者的姿态抢先行动，总想在技术上领先于人，从而霸占家电市场。两家公司较量多次，结果失利的往往是索尼，而不是松下。以录像机市场的争夺战为例：1969年，索尼公司研制成功世界上最早的家用小型录像机，一时风靡市场。松下公司并不急于步其后尘，与之争夺市场，而是以静制动，静观变化，根据市场需求及时推出消费者喜欢的可录像四至六小时的录像机种，并且价格比索尼产品低了15%。可是松下公司的产品上市后很快压过索尼，且独占鳌头。
索尼公司在世界电子工业领域的技术革新及迷你化设计方面具有领导潮流的作用。在家用电器消费品工艺、尖端技术和质量稳固三个方面始终处于领先水平。在世界各国生产企业的范围内，日本企业的技术创新水平较高，而索尼公司无疑又是这方面的杰出典范。索尼公司把研究开发的侧重点放在应用技术这一领域，用较大的人力、物力和财力作为支持，促进各项专利、应用技术实现具有市场价值的商品化。
在一个炎热的夏日，松下公司的创始人——松下幸之助在大阪附近街上散步。那一带人家的门前装有公用的自来水。这时有一个拉货车的人走了过来，抽了一支烟后，就用嘴巴对着水龙头津津有味地喝起来。
由天然地下水经过水厂转化为自来水是需要付水费的，但是拉车人没有征得所有人的同意，便擅自饮有价之物，却没有任何人阻止他。松下幸之助想，自来水对于在炎日下拉车人来说，没有比这更好地饮料，应当是十分高价的物品。那么为什么拉车人任意取用这高价的、需要付费的水，却没有人阻止他（或把他当作小偷）呢？
可见虽然水本身是高贵的东西，一旦处处可见，价值也就等于或接近于零了。于是，松下先生悟出：“如果人类世界一切必需品都能大量生产，像自来水一样，使其取用不竭，那么，它的价格就会相当低，世界上也就不会有贫困了，没有贫困的世界，对于人们是幸运的”这就是支撑松下公司经营理念的“自来水”经营哲学。这个经营哲学使松下公司每一位员工都有了使命感：通过生产再生产，使那些即使很有价值的生活物质变得像自来水那样丰富、廉价而能无穷尽地提供给社会，从而走出贫困。从中能够看出松下的经营理念与索尼完全背道而驰，奉信创新的索尼他们的经营理念一直是通过技术创造出这个世界上原本没有的东西，以此来获取高昂的利润。
可是，和欧美等国家相比，日本资源极其缺乏，这促使日本企业像索尼，必须走高科技含量的路子，以高科技取胜，补资源匮乏之短。另一方面，索尼公司处身于电子工业领域，而这一领域的松下、东芝等企业起步早，实力高出索尼许多倍，在这种条件下，索尼公司别无选择，要想在实力雄厚、市场占有率高的巨头企业之间求生存、求发展，必须进行企业的技术创新。
所以索尼公司才以研究开发为先导，并正确选择了技术创新作为核心的立业基础，产品选择了电子与机械相结合的领域。这些准确的决策使索尼公司取得了卓越的业绩。
索尼公司的发展史，就是一部不断创新的历史。从刚开始的晶体管收音机、袖珍式收音机到便携式收音机、录像机、摄录一体机、激光唱片机、彩色电视机单枪三束彩色显像管，再到深受消费者欢的单放机，索尼一直走在时代的前列。
索尼公司一贯注重标新立异，重在以新取胜，以奇取胜。盛田昭夫认为，索尼公司的计划是用新产品来带领广大消费者，而不是被动地去了解他们需要什么产品，消费者并不了解新产品，但我们必须有自己独到的判断。因此，我们不必做太多的市场调研，而应不断更新我们对每一种产品及其性能的想法，以便引导消费者，并且与消费者沟通来创造市场。
索尼公司处处留意如何开发新的产品。80年代末期，索尼公司发现欧美国家的工作效率很高，如何追上他们？经过研究，公司决定研制一种高效率的秘书实用工具，经过近2年的研制工作，很快推出电子记事本这一新产品，它具有电子计算机和记事功能，一经推出，很快风行日本，接着便迅速占领了欧美及全球市场。
正因为索尼公司能够不断地开发新产品，创造和开拓新的市场，它的业务得到迅速扩展。如今，索尼公司的产品已经销往世界上200个国家和地区，1998据年的统计，索尼公司在全世界的销售额达到530亿美元。
索尼的成长道路与松下完全不同，索尼是先在国外开拓的市场获得成功，再回到日本市场。所以，索尼的国际化战略非常突出：它是大企业中最早将名字西化的，松下的名字至今是日化的，也是日本第一家在美国发行美国预托证券的企业。索尼进入娱乐业与金融服务业，更是选择了与松下等大多数日本企业不同的发展路径。事实证明，将硬件内容与服务结合起来，确实使索尼具有了可信竞争力，而且，在宽带时代，这种优势更明显地凸现出来。索尼公司又一直致力于创新乃至冒险的企业精神。这么多年来索尼开创了随身听、V8摄像机、特丽珑彩电等独特技术，虽然这其中不乏有失败的体验，但是索尼一直保持着冒险精神，这一切都是松下公司无以比拟的。
5、经典案例：与爱立信强强联手
1876年爱立信公司成立于瑞典的斯德哥尔摩。从早期生产电话机、电话交换机发展到今天，爱立信的业务已遍布全球140多个国家，是全球领先的提供端到端全面通信解决方案以及专业服务的供应商。一百多年来，爱立信秉承“构建人类全沟通世界”的愿景，通过实现每一个“进步”，引领全球电信业的技术发展与变革，保持领先的市场地位。
爱立信的业务体系包括：通信网络系统，专业电信服务，技术授权，企业系统和移动终端业务。
爱立信是全球最大的移动系统供应商，能够为世界所有主要移动通信标准提供设备和服务，全球40%的移动呼叫通过爱立信的系统进行。他还拥有全球超过35%的GSM/GPRS/EDGE市场份额，以及40%WCDMA市场份额。爱立信在IMS和软交换领域都保持着领先地位，同时也是世界最大的提供专业电信服务的公司。
2001年8月30日，索尼和瑞典的爱立信就合并两家公司的手机业务一事达成了最终协议。
两家公司曾经于2001年4月底宣布就成立合资企业一事签署了备忘录，而此次则正式签署了合同。两家公司将分别投资共同成立新公司索尼爱立信公司（Sony Ericsson Mobile Communications）。合资公司将结合爱立信公司的有关通信经验和索尼在民用设备领域的经验，从事手机的市场调查、设计、开发、市场分析、销售、发行以及顾客服务。索尼和爱立信两家厂商合并在一起把消费类电子在产品的设计、品牌的管理、渠道以及视听技术，包括后来出现的walkman品牌、与运营商的关系等等结合在一起，使这家企业在实力上迎合产业发展的趋势。
新公司将由索尼的内部公司“数据通信网络公司”和爱立信的手机部门合并而成。爱立信的电话通信基础设施部门仍然保留在爱立信内部。
新公司将从2001年10月1日开始营业，公司据点将设在伦敦。爱立信公司的社长兼首席行政官Kurt Hellstorm将就任新公司的会长，而索尼的常务井原胜美将就任社长。另外，Ericsson Division Consumer Products公司社长JAN Wareby将就任高级副社长。2000财年，索尼和爱立信的手机出厂台数为5000万台，营业额达72亿美元。新公司的职工数为3500人，其中2000人来自索尼，1500人来自爱立信。
索尼爱立信公司成立后，为全球推出了第一个彩信和彩屏的手机、第一个100万像素的手机和第一个配置蓝牙耳机附件的手机。索爱T610/T618手机在全国得了很多奖，可以说索尼爱立信是一机成名了。索尼爱立信品牌特征是追求高尚的品质，激发人们对生活的热爱。索尼爱立信是怎样塑造品牌的呢？
首先产品一定要好，再加上好的渠道，就一定会成功。索尼爱立信是以渠道为王的，但是渠道再好，一旦产品不够好，还是不会成功。索尼和爱立信一起努力，做出了100万像素的手机，用它拍照效果和数码相机相对比几乎没有区别。以前的手机有正反面之分，索尼爱立信的手机就没有正面和反面之分了，前面是一个手机，后面是一个相机，从而形成了一些时尚的因素。还为手机设计了各式各样的外壳，融入了很多未来的时尚元素，当然索尼爱立信手机不仅要求外形好看，同时也要求质量更好，界面更好。索尼和爱立信研发的手机不仅支持购买者的通信、工作，还可以让购买者享受更多的娱乐体验。
其次要有卓越的创意，有两个例子。2003年3月，T618一经发布，这部手机就垄断了各方面的优势，不巧这时候碰到了非典，所以索尼和爱立信利用网络，用一个月的时间让消费者了解这款手机，为了与消费者形成互动，还请来新华社的资深摄影记者为这款摄影手机做网络直播，新浪网第一次把网络直播进行了改动，把视窗改到最大，同时还搞了一些摄影比赛，最后参与这次活动的人，反而比观看周杰伦演唱会的人还多。在情人节的时候还推出了黑白情人节，请来一些和索爱一起成长的明星以及在网上购买索爱手机的消费者，共同打造了一个激情之夜，从而吸引媒体的注意力来树立索爱的品牌。
当然两个世界级的企业的合并一定要实现优势互补。来自索尼的walkman品牌，还有时尚加专业类的拍照都来自索尼，包括手机的外观设计，里面融合了消费类电子的趋势。爱立信强大的技术使索尼爱立信的消费者的很多需求成为一种可能，除了打电话之外，拍照、音乐等等功能是非常完美的融合。来自爱立信强大的运营商关系和通信技术能力，加上来自索尼的设计、消费类电子品牌管理能力、视听技术、walkman品牌，最后证明这个战略是非常成功的。
爱立信更多是以客户为导向的B2B的公司，没有B2C太多的经验，双方都有各自的优点和共同的缺点，能够优势互补，也使得这个企业确实能够有非常好的凝聚力量。
索尼和爱立信的合并很重要的一点还是要看企业文化上的融合。索尼和爱立信的人坐在一起的时候，他们自己很清楚自己的使命，他们不叫索尼，也不叫爱立信，他们创造一个新生命叫索爱。合并后的索爱有一个独特的特点，比如说充满激情，对成功充满渴望，做什么东西都追求新。还有一种就是反应，对市场的快速反应能力。
索尼爱立信经过近5年的发展，迅速成长为全球第四大手机厂商，尤其在中国市场。这里有一个最新的数据说索尼爱立信2007年第一季度财报显示出货量达到2180万部，比去年同期增长63%，全球的市场份额已经超过了8%。这就是国际化品牌强强联手的结果。
