为了有效地实施决策、计划，经理要善于组织、授权、指挥，以便把决策、计划规定的目标、任务变为现实。
一、组织的要素与作用
组织的基本含义是“有序”。组织作为名词，是一个有序的实体；而作为动词，是使一个事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。组织可以说是人们为了实现共同的目标，互相结合，明确职责、交流信息、协调行动的人工系统及其运转的过程。
虽然各种组织的特点不同，但必须具有下面四个要素：
1.共同的目标。这是组织赖以形成的基础，组织的共同目标必须直接或间接地体现各个成员的利益、要求。它不仅得到组织成员的理解，而且必须为各个成员所接受，这样才能统一思想、统一步伐。
2.协作的意愿。指每个成员为组织的共同目标做出贡献的愿望。没有协作的意愿，不仅会直接影响组织目标的实现，而且会直接危害组织的存在。
3.信息的沟通。一个组织的信息沟通就如同人身体中的神经网络系统。只有通过灵敏的信息传递渠道，使组织与各个成员保持经常不断地沟通，才能保证组织成员思想统一，行动一致，才能提高工作效率，使组织的目标得以实现。
4.制度的约束。有了规矩，才能成方圆，每个成员必须遵守组织制定的制度、纪律，这才能成为有机的整体，才能统一指挥，统一行动。
一个组织的各个部分就如同人身体的各种器官，虽然其具体职能不同，但它们是有机地结合起来的，并共同实现着组织的总体目标。键全的企业组织机构的作用，一是把所有的工作者的智慧、才干、经验、能力集拢起来，形成一个群策群力的战斗集体。二是可以使组织的所有成员相互取长补短，发挥各方面的积极作用，从而使组织的力量远远大于原来分散力量简单相加之和，并创造出一种新的力量。三是在组织内部明确上下隶属关系和相互间分工、协作关系，以有效地防止摩擦、冲突，从而大大地提高工作效率。四是根据各种职能机构、岗位要求，选择合适的人员，做到人尽其才，事得其人，以充分发挥他们的积极性、创造性。五是建立合理的组织机构，无论其工作人员怎样变动，各项工作仍然能够稳定而持续地开展下去。
二、组织机构设置应遵循的原则
1.任务目标原则。这是组织机构设置的出发点和归宿点。组织机构是为实现其目标、任务的手段，因此，要从实际出发，应是“因事设机构”，而不能“因人设机构”。
2.集分相宜原则。“集”指集权、统一领导；“分”指分权、分级管理。“集”与“分”是辩证的统一，二者不可偏废。“集”是社会化大生产的客观要求。企业只有在经理统一领导、指挥下，企业组织才能象钟表一样有规律地运转，才能有效地发挥企业人力、物力、财力、技术的作用，并顺利地实现企业的目标、任务。另一方面，企业各级组织必须具有同它们所承担的责任相应的权力，以便根据各自的具体情况，灵活、及时地处理各种问题，充分发挥它们的积极主动精神。
3.专业分工原则。企业各个部门及其工作人员在一定的工作范围内，应尽量从事专业化的业务活动。没有分工，职责不清，就会出现无人负责的现象，通过专业分工可以推动各部门工作人员钻研业务，做到熟能生巧，精益求精。
4.有效跨度原则。这是指一个领导者能领导多少人为宜。一个领导者领导的人数若以算术级数增加时，他们之间需要协调处理的关系总数则按几何级数增长。
5.责权相称原则。责任是共同劳动、分工协作的客观要求；权力则是履行责任的手段和保征，两者是互相制约不可分割的。如果只有责任而没有相应的权力，责任制就难以建立起来；反之，如果只有权力而没有责任，就可能对权力没有约束，出现脱离实际、滥用权力、瞎指挥的倾向。所以，必须坚持责任和权力相统一的原则，委之以责，授之以权，使工作人员有职、有责、有权，独立在自己的岗位上，处理职权范围内的一切事务。
6.协调一致原则。企业的纵向机构之间（即上下级之间）、横向机构之间（如各科室间、各部门间、各岗位间），既要分工明确，责任清楚，又要主动搞好协作，上一道工序、前一个业务环节，要为下道工序、后一个业务环节提供方便条件，互相主动配合、协同工作。
7.稳中适应原则。组织机构既要有稳定性，又要对外部环境具有适应性。管理组织有相对的稳定性，可使每个成员的工作及相互关系保持稳定，否则，机构朝令夕改，就难以正常开展工作。
8.精干高效原则。精干指机构精简、人员干练；高效，即组织能效高。精干是高效的前提。必须消除“人多好办事”的小生产传统观念。现代管理理论认为，无谓的多一个人，就等于多了一个产生故障的因素。
三、“兵无常势，水无常形”
《孙子兵法·虚实篇》中说：“水因地而制流，兵因敌而制胜，故兵无常势，水无常形。”孙子的这种生动的辩证思想，对企业组织机构的设置具有指导意义。
企业内部的组织机构不是一成不变的，它要随着外部环境和内部情况的变化而做适当的调整、改进，以提高其功能。当组织有以下征兆时，应进行改进或变革：信息渠道阻塞，决策实施迟缓，指挥不灵，协调不良，人事纠纷和扯皮的事情增多，无人负责现象严重，管理效率低下，职工士气低落，处处有不满、抱怨情绪，生产经营成绩下降（如产品质量不佳、成本过高、浪费严重、用户意见大，市场占有率小等）以及企业内部各单位工作因循守旧、缺乏创新精神等。
经理对组织的变革应持积极的态度，但由于这是一项比较复杂的事情，因此又要慎重行事。需要改革是一个前提，但是否马上去改，还要看其他条件是否成熟，要选择适当的时机。
组织机构改进或变革的方式有以下三种：
（1）改良式变革。这是局部性的变革，范围小，涉及关系简单，阻力不大。（2）爆破式变革。如新上任的经理，面对经营状况严重恶化和管理无效率状态，进行大刀阔斧地变革。这种变革涉及面大，阻力也大，必须慎重、细致地做好说服教育工作。（3）有步骤地变革。这种变革是渐进的，它与人员培训、改进管理方法同步进行。
在组织变革中，要依靠职工群众，让他们参与诊断，使他们感到变革必要性，请他们提出改进的意见。在改革过程中，及时反馈信息，发现问题，及时解决，保证组织改革顺利进行下去。
四、经理如何授权
经理作为领导者的职责，是“成事”而不在“做事”，授权乃是“成事”的分身术，经理若事事自理，必难“成事”。
（一）根据任务的重要程度和下级人员的水平、能力，分别采用以下几种授权方式：（1）充分授权。当工作任务一般，机构健全，权责制度明确，下级人员素质较高时，可充分授权。这种授权允许下级决定行动方案，自行创造必要的条件。（2）不充分授权。即由下级提出初步意见或拟订若干方案，由上级选择、审批。（3）弹性授权。指在完成一项任务的不同阶段，采取不同的授权方式。（4）制约授权。指把某项任务的职权经分解后，授予两个或多个子系统，使子系统之间互相制约，以免出现差错。
（二）授权应坚持以下原则：（1）合理。要通过正式的程序进行正当的授权，切忌撒手放任。（2）慎择。要慎重选择受权者，明确授权范围、大小。如果因工作急需而又把握不大时，还可试一段时间，进行考察，如设“助理”、“代理”职务。（3）适宜。授权要掌握“度”，若过小，不利于发挥下级的积极性、创造性；若过大，就会大权旁落，授权者不好控制。授权还要充分考虑受权者的承受能力。（4）责权相称。权力是为了保证责任的履行、任务的完成，因此，对受权者一定要明确任务、目标及责、权范围。（5）信任。“疑人不用，用人不疑”，一旦授权，就应给予信任。（6）可控。没有可控的授权是弃权。授权者应综观全局的计划进程，进行必要的监督，对出现偏离目标的局部现象进行协调。（7）善终。当受权者任务完成之后，要认真考核、验收，做出实事求是地评估。
（三）“将能而君不御者胜。”这句话是《孙子·谋攻篇》说的，意思是：将有指挥才能，而国君不加干预将的行动，保证将的才能充分发挥，就会取得战争的胜利。企业的主要领导者，担子是十分繁重的，一切事情如果都由自己亲自去管，纵有三头六臂也是难以胜任的。下面是清朝康熙皇帝的一段佚事。《清史》记载，“三藩之乱”时，占据台湾的郑经也渡过海峡，占领了泉州、漳州等地。消息传来，康熙皇帝率诸皇子正在畅春园练射。闻报，康熙无动于衷。战报接二连三传来，台州也失陷了。皇子和大臣们都急切地等待皇上降旨，可康熙仍一心射箭。当回宫以后，康熙方说出一番道理：福建离京数千里之遥，消息传报费时，而且我不太了解情况，圣旨一下，前方督抚不遵旨不行，遵旨便难免误事，倒不如让他们自己相机行事。我们有些人总觉得下级人员不如自己，总是不放心，下边的事，自己也要去管，去做主，结果是自己辛辛苦苦，反而弄得下级无可适从，束缚了他们的手脚，影响了他们的积极性。
五、布置任务的艺术
（一）压力适当。当下级人员在接受任务时，如果感到承受的压力适宜，就有利发挥他们的聪明、才智，因此就能取得理想的成绩。压力过小或过大，均不能取得好的成绩。
（二）高兴承诺。当执行任务的工作人员越是愿意接受任务时，其工作绩效就越好；反之越是消极接受，其工作绩效就越差。这就要求领导者根据任务的性质、难度和执行者的特点，善于进行说服、激励，使他们心情愉快的、满怀信心地去接受任务。
（三）奖惩分明。在布置任务时，向执行人员明确奖惩内容，即怎样做，达到什么标准，给予什么具体的奖励；如果违反要求，达不到什么标准，给予什么具体惩罚。事先明确奖惩，对执行者既有激励又有压力，这可促使他们尽心竭力去完成任务。对领导者来说，事先明确奖惩，可以有效地进行控制。
（四）预防万一。俗话说，不怕一万，就怕万一。任务在未执行之前，不能盲目乐观，应对困难估计得充分些，并为此做些必要的准备。美国法学家摩菲作了以下三个推论：一是任何事情都不会像初看上去那么容易；二是办任何事情所要花费的时间，比你想象的都长；三是问题往往出在你认为最不会出问题的地方。因此，领导者在布置一项工作时，应注意：（1）把困难与问题估计得严重些；（2）制定实施计划要周密详尽，切实可行；（3）预先掌握决定成功的关键因素，当然也不要忽视小问题；（4）预先准备好替代方案或补救措施。
（五）安排紧凑。人的能力是有弹性的，时间紧凑的工作安排会有益于工作任务的完成；反之，时限充裕则工作进度随之而慢，使人精神不集中，慢条斯理，工作效率低下。因此，在布置任务时，应考虑：（1）对工作任务的特点、难易进行认真分析；（2）注意执行者的水平、能力；（3）合理确定完成任务的人数、时间；（4）在执行中，及时掌握情况，根据客观形势变化，随时加以调整。
（六）说干就干。时间就是金钱，谁善于利用“时间差”，谁就能先人一步，而抢到“制高点”。经理要有非凡的洞察力、预见力，动作要快，布置了任务，就雷厉风行。当苏联切尔诺贝利核电站发生严重事故的消息传出后，沙特、巴林、阿曼、科威特等海湾国家为防止核辐射污染，纷纷禁止欧洲食品入口，澳大利亚、新西兰抓住这一机会，大力宣传他们的食品天然卫生，当时取代了欧洲不少食品，销售量直线上升。日本也迅速研制出防核食品和防核箱，同样发了一笔“核灾”财。
六、下达指示的“10S”与“6H”
“10S”是指示内容所包含的10项要素，“6H”是指示内容的6项要求。
1.下达指示的“10S”
（1）什么问题。使下级人员了解要完成的具体任务或行为规范要求。
（2）什么标准。如数量的、质量的具体要求、指标。
（3）什么人执行。若涉及两个以上的部门或人员，应明确谁主、谁辅或领导与被领导关系。
（4）什么时间执行。从何时开始执行到何时完成，以及具体的进度安排。
（5）什么地点执行。明确执行任务的地点、场合及有关环境条件。
（6）什么方法完成。如在执行任务中所采用的方法、方式、措施等。
（7）什么手段完成。如使用什么工具、机器、设备、物资，以及需要的经费开支等。
（8）什么目的。使下级了解所要完成任务的意义、重要性。
（9）什么事项必须注意。在执行中估计到会出现什么问题、障碍，事先如何做好准备，以做到有备无患。
（10）什么方法考核、评估任务完成的成果。
上述10项要素中的第一字“什”的汉字拼音是“shen”，而第一个字母是“S”，笔者就把下达指示的10个要素称为“10S”。虽然每次下达指示不一定部包括这10个要素，但可使领导者下达指示时，考虑问题更周到一些。
2.下达指示的“6H”
（1）合于法规、政策。国家法规、政策体现了广大人民的利益，反映了人民的意愿、要求，因此，领导者的法制、政策观念要强。
（2）合于组织目标。违背组织目标的指挥越好，所起的作用就越糟。
（3）合于职权范围。指挥只有符合本职权限范围，才具有权威性，下级才能执行；否则，超出本职权限范围的指挥，是无效的。
（4）合于实际情况。指挥要有的放矢、切实可行。不了解情况的“瞎指挥”，不仅在物质上造成损失，而且给下级人员造成不良的影响。
（5）合于下级的正当意愿。指挥要认真考虑下级人员的实际能力，要有助于发挥他们的积极性、主动性、创造性，而不能挫伤他们的热情、积极性。
（6）合于明晰、准确的要求。指挥不论通过口语形式还是文字形式，都不能含糊不清、模棱两可，而必须只有一种理解，以便下级人员执行。
上述6项要求中的第一个字“合”的汉字拼音是“he”，而第一个字母是“H”，笔者称为“6H”。
七、卓有成效地指挥
经理作为企业主要领导人，在开展领导活动中，怎样使指挥富有成效呢？
第一，提高指挥的权威。领导者有无权威及权威大小，直接影响到指挥的有效性。权威包括权力和威信。一方面在管理系统中科学、合理地规定经理的权力；另一方面，经理要努力提高自身素质。经理的品德要高尚，知识和经验要丰富，专业水平要高，办事要客观公正，能严于律己，带头艰苦奋斗，能做职工的表率，这必然使职工群众心悦诚服。
第二，建立健全有力的指挥系统。指挥要统一，不能多头领导、令出多门，企业只能由一个中心发号施令。任何一个下级人员只能接受一个上级领导的指挥。否则，下层组织和工作人员就无所适从，甚至使指挥失灵。
第三，选择有效的指挥方式。由于指挥的方式不同而产生的效果就有较大的差异。
一般来说，激励说服型的指挥方式效果是好的。由于组织的特点、任务的性质以及被领导者与领导者的个性、素质、水平等情况的不同，在进行说服激励的同时，辅之于严肃的命令、指示，其效果就会更好。
第四，“善战者，求之于势”。此话引自《孙子·势篇》，意思是善于指挥作战的人，要依靠善于造成有利的态势而取胜。经理不仅通过启发、激励去因势利导，而且要善于造势。孙子说：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”古代1仞等于8尺。其意是：善于指挥作战者，所造成的有利态势，就象推动圆的石头从8000尺高山陡坡上滚下那样自然，飞快而下，这就叫做“势”。军事取胜靠“势”，企业的经营管理要取得成功，也可以靠“势”。有的经理发现本企业产品质量不好，毅然当众把次品烧掉，并停产整顿，虽损失几十万元，但增强了职工的危机感，从而造成奋起之“势”。
第五，提高员工的满足感。职工的物质上和精神上的正当需求，应创造条件尽量给以满足，这会极大地发挥他们的积极性。安排他们的工作，要充分考虑他们的特长、爱好与个人的发展；劳动的奖酬要公平合理；工作场合的照明、通风、温度、湿度、空气、声音、墙壁装饰和色调、卫生、安全等物质条件，要适下工作（劳动）要求。更重要的是为他们创造一个良好的精神环境，如他们能够参与企业的管理，工作中享有某些自主权，受到同事特别是上级领导的尊重，领导者能虚心、主动听取他们的意见，他们的能力得到承认，工作成绩得到公正、客观的评价等。
第六，善于引导。当职工群众的思想中存在着互不协调的因素时，整个组织就会发生“内耗”，一部分积极情绪将被一部分消极情绪所抵消。当他们不明白领导的意图时，要主动、耐心地向他们解释清楚，不能用简单粗暴的方法使他们服从自己。当未得到职工积极配合时，应先考虑检查自己的缺点及改进的方法，不能横加指责，而应以诚恳的态度取得职工的信赖。当职工不听从指挥时，如果制度、指示不妥，难以执行，就应检查上层的责任。如果原因在下级人员，则应耐心、细致向他们讲清不听从指挥的后果和损失，通过事实使他们觉悟。
八、管理的方格法
美国布莱克（R·Blake）和穆顿（J·Mouton）认为，某些管理者在从事管理活动中，往往出现一些极端的偏向，或者以X理论（这种理论认为人是缺乏进取、好逸恶劳、不愿负责、消极的，因而要采取强硬、严加管制的手段）为依据，或者以Y理论（这种理论认为人是有进取心、有主动性、肯负责任、有创造性的，因而应采取宽松、放任的方法）为依据，或者以生产为中心，或者以人为中心。为了避免走向极端，他们的《管理方格》一书，提出了对人、对生产任务都应同时关心的“管理方格法”。
布莱克和穆顿认为，领导者应客观地分析企业内部与外部的各种情况，向着“9·9”型的管理方式努力。“9·9”型，被称为“战斗集体型”管理。这种管理类型对生产对人都很关心，企业的士气旺盛，职工关系协调，职工个人利益与企业目标得到最理想的结合，生产任务完成得最好。
