一个现代企业具有规模庞大、因素众多、结构复杂、分工精细、信息量大、联系广泛、动态多变、功能综合的特点，经理应善于沟通协调，巧于处理人际关系，以便发挥各方面的积极作用，使整个企业有节奏地运营，顺利地实现企业既定的目标、任务。
一、经理要有良好的交往形象
一个人的形象集中地反映了该人的道德情操、思想品质、聪明才智和文化教养。经理的形象好，人们敬佩、信赖，经理的影响力就大，沟通、协调的工作成效就高。否则，经理如果以权谋私、办事不公；虚情假意，言而无信；高高在上，目中无人；懒惰无能，轻浮不羁，那么，在人们的心目中，形象必然低下，甚至叫人家在自己的背后指脊梁骨，惹人反感、鄙视。试想，这样的经理仅仅依仗手中的权力，怎么能有效地开展社会交往活动呢！
因此，经理要对自己的形象负责，应把它看做比自己的眼睛还重要。
经理要有良好的精神风貌，要讲社会主义精神文明，要有为企业献身的精神。在追求实现企业目标、任务的过程中，始终保持必胜的信心，不怕挫折，不怕困难。
经理的情操要高尚，应像毛泽东同志称赞徐特立同志的那样：“革命第一，工作第一，他人第一”。在日常生活中，“拒腐蚀，永不沾”，先人后己，为人民“甘为孺子牛”。
经理要有正义感，善于区分真、善、美与假、恶、丑，敢于坚持真理，敢于向不道德、不正义和一切腐败行为进行斗争。不能好坏不分，是非不辨，也不能感情用事，即使是好朋友做了错事，也应当批评、制止。只有这样，社交形象才能鲜明。
经理要有宽大的胸怀，恢宏的气魄。一是要有共容性，不计较小事，不分亲疏，不讲恩怨；二是要有全局性，具有远见卓识，能从全局、从整体把握事物、考虑问题；三是要有忍耐性，不计个人得失、荣辱，经得起误会、委屈、冤枉的考验，自觉抛弃个人间无原则的纠纷、瓜葛，忍人所不能忍，容人所不能容，处人所不能处。
经理要以身作则，宋代文学家欧阳修说：“以令率人，不若身先”。意思是：下命令统率、指挥别人，不如亲身走在前面。经理要率先垂范，这样才能在职工中树立起高大的形象。
经理要忠诚老实，光明磊落，在任何情况下都不掩盖事实，不歪曲事实；说真话、实话，不说假话、空话、大话；要干实事，不图虚名；要行言一致，不口是心非、阳奉阴违，特别在无人监督时，也能严格要求自己。
经理要谦虚谨慎，平等待人。“满招损，谦受益”，谦虚才能赢得更多的好朋友。经理待人要热情、礼貌，这可使人感到亲切、自然，能创造交往的轻松的气氛和良好的开端。
二、组织离不开沟通
陈云曾说：“只有通气，才能团结。”通气就是意见沟通，如果没有正常的意见沟通，任何一个组织将不复存在。
（一）沟通的重要作用
企业的沟通指企业内部人与人之间、组织体与组织体之间传达思想、意见和交流信息的过程。沟通包括以下因素：信息传递者、信息的内容（即意见、反映客观事实的信息）、沟通的径路或渠道、沟通的工具和信息的收受者。
实践证明，一个团体的凝聚力大小、士气的高低、团体战斗力的强弱、工作效率的高低，无不与意见沟通是否顺畅有关。如果没有沟通，大家不明确共同的目标，思想不统一，不知道如何协作，就不能发挥管理组织的系统功能。沟通有以下具体作用：（1）便于开展领导活动。进行决策、制定计划，要听取意见，收集信息、资料，有的学者认为，决策科学化的关键是90%的信息。实施决策方案，要通过沟通把其内容传达给执行者，又通过沟通，把执行情况反馈给领导者。（2）增进组织成员的相互了解，获得共识。信息沟通是人们心理上的基本需要，是组织成员消释心理紧张、表达思想感情与态度倾向、寻求友谊和支持的重要手段。在组织内，如果大家达到心理相容，有共同的心理感受，便能提高他们的心理满足感，改善人际关系，提高团体的士气。（3）影响与改变成员的心理和行为。人们接收不同的信息，就受到不同的影响，形成不同的态度，产生不同的行为。信息的内容是科学的、先进的，就会使成员产生良好的心理与行为，并使他们身心得以健康地发展。（4）提高组织的生命力。美国社会系统学派认为，组织作为协作系统必须有三个基本要素，一是协作的意愿；二是共同的目标，三是信息联系。试想，一个企业如果不知道外部科学技术的发展状况，不知道消费者需要什么，不知道市场供求动态，企业怎么能正常开展营销活动呢？
（二）意见沟通的种类
1.单向沟通与双向沟通。单向沟通是一方发送信息，另一方接受信息而不再向发送者反馈信息。其优点是传递信息快，适于上级做了周详准备、内容严谨的需下达的命令、指示等。其缺点是发出者得不到反馈信息，由于发出者听不到接收者的意见，而容易犯主观、片面的毛病；接收者无论理解还是不理解都要执行，易于产生抗拒心理；由于没有反馈，对接收的信息是否完整、准确，双方都会有些疑虑。双向沟通是沟通双方互相传递信息，其发出与接收的地位不断变换。由于双方多次重复交流，得到共识，因此沟通的信息准确。由于发出者能充分听取接收者的意见，使其受到尊重，产生参与感，增强自信心，有利于双方相互理解，形成融洽的人际关系。
2.横向沟通与纵向沟通。前者指组织中各平行或同一层次的机构之间的信息沟通。这种沟通可以加强各部门间、各工种间的联系、了解、协调与团结，减少他们之间的矛盾、冲突；可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。后者又分下行沟通与上行沟通。下行沟通是组织中上级对下级的信息沟通，如组织的目标、计划、规章制度、工作程序和评价等传达到基层。通过下行沟通，有助于统一思想认识，步调一致，协调行动。这种沟通的缺点是逐级传递，容易出现搁置、误解、歪曲等现象。据国外心理学家调查，100家工业机构的下行沟通的效率如下：在董事会那里的信息为100%，通过逐级传递，到了副总裁、高级主管、工厂主管、总领班和职工那里，他们对信息的接受率分别为63%、50%、40%、30%、20%。出现这种情况的原因是与他们的文化程度，理解和接受能力，工作积极性和沟通的内容、方式、时机以及上下级的关系等因素有关。由此可见，组织中的各级领导者必须努力提高自己的素质。上行沟通是指下级向上级汇报工作，提出意见、建议、要求等等。领导者应通过座谈会、意见箱、定期汇报、民意测验、家访谈心等方式，鼓励下级人员提意见，包括批评的意见。只有上行沟通渠道畅通无阻，才能改善上下级关系，领导者才能了解真实情况，工作才能卓有成效。
3.正式沟通与非正式沟通。正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如组织与组织间的公函往来，组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。非正式沟通指的是正式沟通渠道之外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。如组织内员工之间私下交换意见，议论某人某事以及传递小道消息等。这种沟通可能真实地表露或反映人们的真实思想动机，还能提供正式沟通难以获得的各种消息。但这种沟通可能被出自不同动机和目的人所利用，如散布小道消息、制造流言蜚语，达到中伤他人、使组织涣散的目的。精明的领导者对非正式沟通比较重视，常常利用个人间交往，和职工同娱乐、同吃、同劳动，广泛听取呼声、意见，以便改进自己的工作。
4.书面沟通与口头沟通。前者是指通过书面形式所进行的信息传递和交流。其优点是在信息传递前，经过了加工浓缩，减少了模糊度与多余度，内容比较集中、凝炼。可以在远距离多次传递，既便于利用也便于储存。它适于传递精确而内容一致的意见，比较严谨，具有权威性，有备于日后学习、查考之用，可防止信息传递的遗漏、曲解。其缺点是受文化水平和其他条件的限制，由于信息加工、传递者看问题的角度、方法不同，理解能力的差异，而影响信息的客观真实性。口头沟通是指口头汇报、会谈、讨论、演说以及通过电话、广播进行联系等。其优点是节省时间、较快地传递信息，双方可以交流，直到听清、理解或共识为止，除了语言之外，往往还可用眼神、手势、姿态等伴随语言表达。
（三）沟通效果的提高
1.提高组织成员的素质。由于意见沟通双方存在着某些差别而发生种种沟通障碍。这些差别包括品德修养、价值观念、利害关系、认识水平、文化程度、心理特点、表达能力、理解能力等等。沟通障碍大致有以下几种：有的人从一己私利出发，不顾客观事实甚至热衷于小道消息和谣言；有的人由于轻浮、不诚实，给人们的印象不佳，所传递的信息就很难令人相信；态度偏激者在接收和处理信息时往往会发生偏颇；由于文化科学知识的差距，在传递信息时，分不清主次轻重，接受者也不知所以然，就会使信息漏失；由于互不信任而妨碍沟通；领导者由于不能自律，或处理事情草率而朝令夕改，长此以往就导致“信任危机”，严重阻碍信息沟通；在口头传递中，由于口齿不清，感知能力差，或记忆力不佳，而使信息失实。正如通常所说：“锣敲三锤必变音，话传三遍定走形”。
严重的是有的领导者好大喜功，只听好话，不纳逆耳之言；下级人员畏惧上级而不敢讲真话、实话，报喜不报忧、掩盖事实真相。有的下级人员为讨好上级领导，而弄虚做假，大吹牛皮，或在传达上级指示时，把自己的主观动机掺杂进去，导致信息失真、走样。
上述问题均须从信息发出与接受的两方面改进，关键是人员素质与能力的提高。
2.选择适当的沟通类型和方式。根据信息的内容、接受对象的特点、传递的目的和具体的场合、条件，选择适当的沟通类型和方式，是提高沟通效果的有效途径。例如，要了解对方的反馈信息，最好选择口头沟通的交谈方式，以充分听取对方的意见；如果向很多人传递重要信息，最好选择书面方式。
3.信息沟通渠道要畅通无阻。企业应控制与降低信息传递中的噪声，减少直至消除各种人为设置的沟通障碍。所谓噪声，指各种干扰，如对信息、意见的曲解、生枝加叶，使真实的信息变异、遗漏等。在企业中建立互助互信的人际关系，健全民主管理制度，实行上下级定期对话等，都有利于消除沟通的障碍。
4.精简机构，减少信息沟通的中转环节。组织机陶臃肿，层次过多，信息无论是下行传递还是上行传递，中间要经过许多层次，信息的接受率会层层降低。官僚主义是造成信息传递迂回、循环往复周转的根源。
三、协调使企业组织富有生机
协调是领导者的一项重要职责。假定A是某企业的一位科长，A在这个企业的地位就好比是一个网络系统中的枢纽。这个枢纽拧开了，好多零部件、齿轮就动了起来；否则，它们就会受到牵制，束缚，不能发挥作用，整个网络系统也就没有了“生机”。因此，经理要善于协调各方面的关系，以充分发挥组织内各要素的作用，提高组织的整体效能。
（一）协调的基本要求
1.主动。领导者要有高度的责任心，在自己领导的范围内，要主动发现问题，积极热情协调各方，迅速解决。对下边反映或提出要解决的问题，态度冷淡、漠然置之、敷衍塞责、推托责任者，是不称职的。
2.及时。发现问题及时解决，可防止矛盾激化、减少损失。如果一拖再拖，到问题成了堆再去解决，可能就更加复杂化，就增加了解决的难度。所以，在协调中，领导要做到见微知著，防微杜渐，把问题解决在萌芽之中。
3.妥善。对问题的解决，不能就事论事，而要治本。否则，不从根本上去解决，就可能出现此消彼长、“按住葫芦起来瓢”的现象。通过对具体问题的处理，要根绝同类问题的重复出现。
4.满意。通过协调，不仅使问题得到解决，而且使与问题有关的人员、单位满意。增强他们之间的团结，同心协力地去实现组织的目标任务。
5.简捷。领导者进行协调，方法要简便、切实、可行，不能搞烦琐哲学、形式主义，不摆花架子。
（二）组织协调的内容
1.目标是协调的方向。一个组织内的各个方面的目标应取得一致，不能各行其是，另搞一套。否则，就会分散力量，形不成拳头，组织目标就难以实现。组织中的所有成员要有整体观念。一个管理系统是一个有机的整体，各个要素之间是相互依存、相互联系的；各要素在整个系统中所处的地位、所占的比例、所起的作用，都必须服从于整个系统的共同目标。企业的各部门、环节、岗位，应按时、按质、按量完成规定的任务，为其他部门、环节、岗位工作提供有利的条件，互相要主动帮助、支援。在生产经营过程中，上一道工序要为下一道工序做好准备，搞好协作。企业的领导者与管理部门要为生产经营第一线服务；下级单位及其工作人员要服从上级部门的领导。
2.沟通是协调的杠杆。组织内部信息、意见传递迅速，彼此联系密切，相互了解、理解，矛盾就少；即使产生了矛盾、摩擦也容易解决，发生了误会也易于消除。
3.协商是协调的重要手段。协商不是强迫命令，而是感情与信息的交流。因此，协商要发扬民主，遇到问题能心平气和地坐到一起来商量解决。上下级之间发生的矛盾、摩擦、误会、隔阂，上级领导要主动与下级沟通联系，诚恳解决矛盾，消除误会和隔阂。
4.明确责任是协调的得力措施。领导者在明确各部门的工作任务、职权范围的同时，还须明确各自与有关单位协作的责任，建立必要的协作制度，并提倡主动支援、配合的精神，这可以减少“扯皮”现象。
5.利益是协调的基础。组织的重要任务之一是为实现一定的利益而奋斗。协调要充分注意各方面的利益，这是做好协调工作的基础。
（三）组织协调的类型
1.指导型协调。分为两种：一种是等级式协调，在管理系统中各种活动都置于一个中心权力之下，使之得到统一。另一种是指挥式协调，即通过一定的工作程序来完成的，如工艺加工路线单，可使不同作业单位完成一项共同的任务。
2.自动型协调。即依靠组织中的成员或单位自动地搞好协调工作。这种协调要求工作人员积极、主动，充分了解组织的目标，并及时获得有关组织活动的信息情报。
3.促进型协调。当组织内部与外部环境发生较大变化或有特殊任务时，除了靠等级结构建立的程序来进行协调外，还应建立必要的机构（如某项目组或特殊任务办公室等）专门进行协调工作。
（四）协调的主要方法
1.职责连锁式协调。企业各部门之间、上下级各层次之间、生产经营的各工序之间，分工协作，明确责、权、利，使之环环相扣，并把这种关系以书面形式肯定下来。现代管理中的“目标管理法”就充分体现了这种协调方式。
2.制度式协调。各个部门间、环节间、工序间若出了问题，应以规章制度、规范、程序为准绳进行协调解决。如果在某一环节、层次发生了问题、差错，应按规章制度追究责任。
3.例会式协调。即由一个组织的主要领导者牵头，组织有关部门以定期召开例会的方法，来协调各平行部门之问的横向联系，解决面临的新问题。
4.合署办公式协调。对于一新出现的较为复杂或重大的问题，由有关部门抽调工作人员联合在一起办公，集中去解决。
5.精简合并式协调。由于机构臃肿，出现了新问题就容易“踢皮球”，这可动“大手术”，将工作性质相近、管理业务相联的职能科室进行调整、合并，同时精简有关人员。这样就会减少横向摩擦、扯皮现象，从而大大提高组织效能。
四、良好人际关系的建立
人际关系包括个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间的交往和联系。这种交往和联系经常受到双方各自的心理特征制约，并伴随一定的内心体验和心理反应，如满意或不满意，主动还是被动等。
（一）人际关系的重要作用
1.对人的行为的影响。人际关系的性质不同、相处关系时间长短不一，对人的行为影响有较大差别。
2.对人心理健康的影响。据研究资料，人类的很多疾病，如神经衰弱、高血压、偏头痛、溃疡病都与人际关系失调有密切的关系。因此，在一个组织内，应大力提倡互相尊重、关心、帮助的风气，形成健康、舒畅的人际关系。
3.对集体团结的影响。人际关系状态对集体的团结起决定作用。实践证明，一个单位职工与职工之间、职工与领导人员之间、领导者之间的人际关系好，这个单位一定是个团结战斗的集体。
4.对工作效率的影响。人际关系好，“人人为我，我为人人”，在一个单位相互亲密无间，心情舒畅，就有助于发挥工作的积极性、创造性。同时，由于互相主动支援帮助，搞好协作，整个组织的功能就会“正向放大”，产生出大于个体力量相加之和的力量。
5.对社会风气的影响。平等、互助、互敬、互爱、同志式的人际关系，这是社会主义精神文明的重要表现。
（二）人际关系的类型
1.从需求上划分有：（1）包容需求关系，其待人的特征是容纳、参与、随和；与此相反的则表现为孤立、排斥、对立等。（2）控制需求关系，其待人特征是影响、支配、控制、领导他人；与此相反的表现则是抗拒、逆反、拒绝等。（3）感情需求关系，其行为特征为同情、热情、喜爱、亲密；与此相反的表现则是冷淡、疏远、厌恶、憎恨等。
2.从表情上划分有：（1）外露形，这种人的面部表情是其人际反应的晴雨表。（2）内涵形，这种人对喜爱者或讨厌者，表面不露声色。（3）伪装形，这种人表里不一，待人处世以个人利益或环境为转移，其人际反应不稳定。
3.根据交往关系的反应方式划分有：（1）合作型，这种人待人宽厚、忍让，遇事能为他人着想，考虑问题全面、稳重。（2）竞争型，这种人待人不谦让、不随和，争胜好强，在团体中与他人关系往往比较紧张。（3）分离型，这种人对同志较淡漠，对团体不太热心，人际反应迟钝，表现与世无争。
对人际反应的认知，有助于我们预测组织成员在相互交往时可能采取的态度和行为，使领导者能采取适当的组织手段，创造人际交往的有利环境。
（三）人际吸引力
在现实生活中，人们虽处于同一个群体，但人与人之间的关系密切程度是有差别的。影响的基本因素是人际吸引力。人们互相以肯定或否定的方式去评价对方的倾向与行为动机，心理学把这种情况称为人际吸引力。对某一个人，大家都愿与他接触、交往，说明他的吸引力强；反之，则吸引力弱。梁永康等同志认为以下因素对人际吸引力有影响：
1.态度的相似性。俗话说物以类聚，人以群分。人与人之间有着共同的理想、信念与价值观时，就容易合拍共鸣，而形成密切的关系。当人们的观点相近或一致时，他们会觉得愉快，在心理上产生满足感。他们把抱有同样态度的人视为对自己的支持、鼓励。
2.感情的相悦性。“投我以桃，报之以李。”张三喜欢李四，对李四好；李四对张三更喜欢，更好。这是人们经常见到的现象。两人在心理上接近，感情好，关系就肯定密切。
3.需要的互补性。人们的需要不同、性格不同，在双方交往中，各自能获得益处而得到满足，这就能维持良好的人际关系。多血质的人与抑郁质的人可能处得较好。
4.兴趣的一致性。兴趣相同的人在一起，能谈得来，相互启发，共同探讨，容易形成密切的人际关系。
5.仪表的吸引性。外表惹人喜欢，不能完全说成外貌美，重要的是作风朴实、大方，表情自然、真诚，穿着整洁、合体，举止文雅、适当。
另外，影响人际关系的因素，还有地理位置（如工作、居住的距离远近），交往的时间长短和频率，交流的内容，等等。
（四）人际关系矩阵分析
这是一种以矩阵图为描述手段的人际关系分析法。在人际关系测量中，确定了选择标准和选择数量以后，便可根据被试者的选择状况来绘制社会测量矩阵。表内记入成员的选择关系，或排斥关系。每种关系可以评分，如最喜欢的给3分，其次给2分，再次给1分；同样，以不喜欢的程度依次给以—3分、—2分、—1分。当一一填入表内之后，就可以从数字上一目了然地知道群体内人际结构与人际关系：谁选择谁？谁被他人选择得最多？选择是单向的，还是双向的？也就是说，统计各人的得分，若某人正的分数越多，则反映他在群体内最受人欢迎，若某人负的分数越多，则说明他最不受人欢迎。
这种矩阵可以根据不同的项目一一列表，最后还可以把各表加以综合，以反映每个人的总的好恶关系和受欢迎程度。
（五）建立人际关系的障碍
有人提出以下13种思想、作风、态度，是应根除的障碍：（1）不尊重他人人格，甚至把他人当作奴仆和工具来看待。（2）置他人的困难于不顾，忽视别人的处境和利益。（3）企图操纵或驭使他人。只关心本身的利益，为了一己之私利，不择手段，不顾别人的需要。（4）欺骗他人，不诚实地处理问题。（5）唯唯诺诺，以取悦于人，欺上压下。（6）过分依赖别人，丧失自尊心。（7）妒嫉和打击竞争对手，阴谋赢得某种职位和权利。（8）疑心太重，具有心怀敌意的不良性格。（9）由于自卑而缺乏自信和丧失自尊，对人际关系过敏，对成绩过夸，对别人批评过严。（10）情绪孤立，思想内向。（11）偏见太深，不合作、不友好，持错误的信念和认识，处处受报复性格的支配。（12）不切实际的期待别人，过分苛求别人。（13）由于他人挑唆，造成了一时难解的误会。
（六）人际关系的平衡与改变
人际交往延续的必要条件，是交往双方的需要和这种需要的满足强度必须保持平衡。例如，A对B的需要太大，相应的对需要满足程度的期望值也必然很高；B对A的需要很小，对于满足这种需要的期望值也会很低，B对A的需要就要反感，觉得这种交往没有必要继续下去。A由于觉得B难以满足他的需要，从而也不好再往下交往。人际关系的发展要在双方需要平衡的情况下才能进行，即A对B的（需要+吸引）＝B对A的（需要+吸引）。
人与人之间的关系还往往牵涉到第三者（这个第三者可以是人或物）。例如，A与B对C的态度是否一致，这点对他们之间能否形成协调的关系起着重要的作用。若A与B对C的态度一致，他们的关系是协调、平衡的；若A、B对C的态度不一致，当共同涉及C的问题时，A、B之间关系则可能不协调、不平衡，甚至紧张起来。
假定厂长、书记平时相处甚好，厂长对某甲评价好，拟提拔甲当副厂长，书记对甲评价也不错。这时，厂长、书记关系协调、平衡。如果厂长对甲评价好，而书记则相反，并认为厂长对甲感情用事，这时两者的关系会出现不协调甚至紧张状况。要达到协调状况，维持良好的关系，或者书记改变对甲的评价，同意提拔甲，与厂长保持一致；或者厂长改变提拔甲的主张，与书记保持一致。通常情况是：厂长、书记坐下来慢慢商量，或再多听听其他方面的意见，然后取得一致。如果一方硬要提拔甲，另一方坚决反对，其双方的关系必然紧张。
（七）几种基本关系的正确处理
1.处理好与上级的关系。应以人民利益为重，以党的路线、政策为准则，要尊重客观事实，服从真理，认理不认人。在日常工作中，一要主动、及时向上级请示、报告；二要勇于挑重担；三要维护上级正当威信，有意见当面谈；四要遵守民主集中制，个人服从组织，下级服从上级；五要真诚朴实，说实话，办实事，工作态度老老实实，对上级既不能阿谀奉承，一味歌功颂德，也不能任意顶撞，不服从领导。
2.处理好与同级的关系。一要防止独断专行，决策要发挥集体智慧，讨论问题出于公心。二要彼此尊重，互相谅解，既不能互相吹捧，也不能互相拆台。三要明确分工，互相合作；四要互通情报，交流思想。
3.处理好与下级的关系。一要树立为下级服务的思想，热情帮助他们；二要主动沟通，协商对话；三要真诚的关心、爱护下级人员；四要平易近人，虚心接受监督；五要热情、耐心并妥善处理和解决下级人员的不满、抱怨和困难。
4.处理好与外部单位的关系。一要坚持平等互利的原则：二要注重信用，严格履行与协作单位所签订的协议、合同；三要主动支援，对方在困难时，应力所能及地主动给以支援、帮助。
经理在人际交往中，要注意以下几点：（1）符合规范。要严格遵守国家法规、政策和本单位规章制度，要符合社会主义道德规范。（2）了解对方。对交往对象的特点、需求、心理真正掌握，是处理好相互关系的前提。（3）摆正位置，经理是企业的领导人，但不能忘记，领导就是公仆，领导就是服务，要平等礼貌待人，不能摆架子。（4）诚实守信，“以诚感人者，人亦以诚应”、“人之所助在信，信之所本在诚”。一个领导者如果虚伪不实，自己领导的职工群众也是瞧不起的。（5）风格高尚。古希腊哲学家苏格拉底说：“不要靠馈赠来获得一个朋友，你应贡献你热情的爱。”用金钱、地位、名利的交易维系起来的人际关系，是不健康的，不能持久的。（6）加强文化科学修养，这会增强感染力、影响力，提高交往效果。
五、冲突的妥善处理
冲突是由于双方的观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的抵触、摩擦、争斗。冲突的产生不仅使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的组织活动与组织秩序，经理应想方设法控制与解除冲突。
冲突的表现形形色色，有个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间的冲突。冲突的原因多种多样：在个人之间，有的因年龄、个性、修养、价值观的差异而引起，有的因岗位不同、认识不一致、意见分歧而发生；有的因利害关系、个人恩怨而造成。在个人与群体之间，有的因个人不遵守组织纪律、制度，不履行职责；有的因工作安排不当、工作条件不好、办事不公道、分配不公平等等。在群体之间，由于小团体主义、资源有限的争夺、组织机构不合理、分工不明确、利益分配不当等造成的矛盾。
冲突有两种不同的性质。凡是能推动和改进工作和有益于职工进取的冲突，为建设性冲突，如双方对实现共同目标都很关心，对事不对人，彼此不伤感情，能听取对方的观点、意见。这种冲突是正常的，必要的。凡是阻碍工作进展，不利于组织内部团结的冲突，称为破坏性冲突。如双方目标不一，不听对方意见，不怀好意，进行人身攻击等。这种冲突对组织的发展起消极作用。
冲突的害处：一是给某些人突然造成压力，有损身心健康；二是打乱某种正常秩序，影响组织机构的正常运转；三是一方给另一方制造障碍而造成某种损失；四是精神受到刺激，情绪不好，劳动效率下降；五是会造成物资、资金、时间的损耗；六是还会给居心不良者造成可乘的捣乱之机。
冲突也并不足绝对的不好，有人总结了以下益处：一是可以把隐藏的问题暴露出来，发现经营管理中的隐患；二是双方通过争执、思想交流，增进了解，发现共同之点，即常说的“不打不相识”；三是因激烈交锋，促进认识深化，有益于引发创造性思想；四是让冲突表露出来，双方都“出出气”，可能减少对抗，防止更大的冲突；五是可以增强群体凝聚力，群体之问的冲突、企业之间的竞争，促进各方加强团结，齐心协力做好工作。
由于冲突的性质不同、产生的原因各异，因此解决的方法也应不一样，从管理心理学角度讲，可分别采取以下方法：一是教育、批评，提倡各自做自我批评，提倡心理互换，做到互谅、互让，求大同，存小异。二是协商，由双方各派代表通过协商解决，协商首先要有诚意。由于冲突双方都在气头上，可以先“冷却”一段，使双方逐渐放弃旧的成见；如果急于解决，可能引起矛盾激化。三是仲裁，由第三者或高层次领导人出面调节，进行仲裁。仲裁者要具有权威性，铁面无私，秉公办事。如果在工作、评价、分配等方面发现确有不合理之处，就应在有关的规定、制度上进行必要的修改、调整，使之合理，冲突自然得到缓解。四是目标引导，如有的青工在一些无聊的问题上怄气斗输赢，这时可把他们的竟胜心理引向劳动竞赛上去。五是行政干预，协商不能解决，由上级部门依据有关法规、制度，作出行政决定，迫使双方停止冲突。
对有些冲突能看清谁是谁非，但有些冲突往往是“一个巴掌拍不响”。为了缓和对抗心理，解决冲突，先不要说谁对谁错，事实上也不能一下子作出这样的结论，而是在双方的思想上先树起一个没有输者的观念，让双方承认冲突的事实及其造成的不良后果，然后让他们各自提出解决的方案，并对各种方案进行交流、比较利弊，通过反复协商，选择一个使双方都能接受的方案。
经理及其他领导者解决冲突的基本态度应当是：真心实意，从善如流，积极热情，公正客观，实事求是，疏通引导，化瘀解惑，冷静思考，讲究艺术，着眼于效果。
