民主革命烈士秋瑾曾说：“水激石则鸣，人激志则宏。”每个人都需要同志的激励、需要组织的激励，也需要自我激励。激励有神秘的力量，它是打开人们心扉的“钥匙”，是启动人们行为的“键钮”。为了实现企业的宏大目标，经理及企业其他领导人员应重视激励，善于激励，通过激励，使每个职工精神振奋，把自己的聪明、才智最大限度地发挥出来，并集中于完成企业任务上去。
一、激励是取得绩效的重要因素
激励是在外部某种刺激的影响下，使人产生一股内在的动力，朝向所期望目标前进的心理活动过程，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思。
管理心理学家列了下面一个公式：
绩效＝f（能力·激励）
这个公式表示，工作绩效是能力与激励乘积的函数。它说明了人们在能力相同或相近的情况下，其工作绩效的高低大小取决于激励；如果一个人虽然工作能力很强，但积极性没有被充分调动起来，劲头不大，工作成效就不一定太好。一个工作者当受到激励后，其心理处于兴奋状态，就会由被动转化为主动，由消极转化为积极，由“要我做”转化为“我要做”。据哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在研究对职工激励中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%~30%，而受到充分激励的职工，其能力可能发挥出80%~90%，其中，50~60个百分点的差距系激励的作用所致。
激励可以使先进者戒骄戒躁，查找自己的缺点，向新的更高的目标前进；可以使处于中间的工作者不甘居中游，而奋发起来去追赶先进者；可以使后进者增强信心，改变落后的状态。从而使组织中更多的人自觉自愿地为实现总体目标而奋斗。
激励可以充分发挥职工的创新精神。据报载：日本丰田汽车公司鼓励职工提合理化建议，不论是否采纳，均能受到奖励，结果在某一年内职工提出165万条建议，人均31条，它所带来的利润为900亿日元，相当该公司全年利润的18%。又如，哈尔滨轴承厂开展合理化建议大奖赛，效果很好，仅缩小切断刀口一项建议，每年就可节省钢材130多吨，节约价值上百万元。
激励可以吸引人才。美国一向以高酬金、优越的生活、工作条件吸引发展中国家的人才。他们从1952~1975年引进外国专家为本国服务，至少节省教育经费150~200亿美元。日本开出的价码更有吸引力，它付给美国高级研究人才的年工资为25万美元，刚毕业的博士研究生年薪为7万美元。
激励可以减少差错而提高工作质量。心理学家奥格登做了一个有趣的实验。他把被试者分成人数相等的四个组，要求他们辨别光照强度的变化。四个组处于四种不同的实验条件：A组为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验要求和操作方法。B组为奖惩组，告知他们辨析正确一次奖励5分钱，辨析错误一次罚1角钱，C组为个人竞赛组，应试者被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应是错误最少的成员。D组为集体竞赛组，应试者被告之他们这一组要和其他组进行比赛，以误差次数评定小组优劣与名次。实验结果，A、B、C、D四个组的误差次数（平均值）分别为24、11、8、14。这表明，A组未受激励，其误差大大高于其他三个组，而另外三个组中，由于对他们激励的方式不同，其误差也表现高低有别。
古人云：“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也”。一个有效的企业领导者，不能把眼睛仅仅盯在员工的缺点上，而应善于发现他们的优点、长处，并有办法挖掘出蕴藏在他们身上的潜力，发挥他们的积极性。
二、动机、行为的激励过程
行为科学家认为，需要引起动机，动机支配行为，行为的方向则是寻求目标以满足需要。激励的过程是以未能得到满足的需求开始，以需求得到满足而告终。
（一）人的需要
需要是人们在生活和实践中所需事物在人脑中的反映，是人们产生行为的原动力。需要与刺激分不开。刺激有多种多样，但基本分为两大类：一是来自自身的刺激，如口渴而产生对水的追求，求知欲而产生对书籍、报刊的追求等；二是外部刺激，如一个厂长为了在市场竞争中取得胜利，而产生了钻研技术、开拓新产品的需要。
人的需要有以下特点：（1）个体性。只有在个人的生存和发展所需要的物质的东西和精神的东西获得满足时，人们才能从事正常的生产和其他活动，才能创造出社会物质财富和精神财富，才能推动社会向前发展。（2）动力性。当需要的对象或条件具备时，需要就转化为动机，而成为个体的行为动力。（3）多样性。如劳动就业、生活、社会交往、婚姻、家庭、理想等的需要。而且，每个人的具体需要层次序列各不相同。（4）动态性。随着社会生产力的提高和人类社会的进步，人的需要越来越高。（5）无限性。无论需要的种类，还是欲望要求的程度，都是无限的。（6）相关性。不同的需要之间是互相关联的，而不是彼此相孤立的。（7）周期性。一般的需要不是一次满足就永远满足的，而是重复出现，反复满足需要。（8）竞争性。在同一时间，可能出现多种需要，有些需要可以并存，但有不少需要互相之间冲突，即《孟子》上所说的：鱼我所欲也，熊掌亦我所欲也；二者不可得兼。
人的需要具有层次性。马克思早在他的《1844年经济学—哲学手稿》中，就阐述了人对“生活资料、享受资料、发展资料”等不同层次的需要。
本世纪中期，美国心理学家和行为学家马斯洛提出了人的基本需要等级论。他把人的基本需要分为五种由低到高的层次：
1.生理需要。包括维持生活所必需的各种物质上的需要，如衣、食、住房、医疗等。
2.安全需要。这是有关免除危险和威胁的需要，人们希望有一个和平、安定、良好的社会，不愿受到犯罪、谋杀、专制等不安全因素的威胁；希望生活有保障，不会失业，劳动作业安全，得到社会保险，老年有所依靠等。
3.社交的需要。又称归属和爱的需要，人们在社会交往中有希望得到友情、忠诚、爱抚的需求，即希望在一个群体中友好相处，而不愿成为一个孤雁。在工作中希望与同事、与上级领导者相互团结、帮助、友爱，自己有所归属。
4.尊重的需要。分为两类；一类希望有实力、有成就、能胜任、有信心以及要求独立自由；另一类是要求有名誉或威望，受到别人的赏识、关心、重视或高度评价。一旦人的自尊需要受到挫折，就会产生自卑感、软弱感甚至导致失去基本的信心。
5.自我实现的需要。这是人的最高级需要，指一个人通过自己的努力，发挥出最大的潜能，实现自己希望成就的事业，从而对生活和工作真正感到很有意义。
在马斯洛看来，这五种层次的需要不是完全固定的，而是变化的。在同一时期内，可能同时存在几种需要，但其中一种需要占重要地位。任何一种需要并不因另一个高层次需要的发展而告消失，各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的比重有所减轻而已。
刘熙民同志从我国实际情况出发；提出了职工八个层次的个人需求：
1.生活的需求。衣、食、住、医、休等包括家属在内的基本需求。
2.公正的需求。工作安排适当，报酬不受歧视。
3.提高的需求。学习、受到培养，具有更高层次的技能。
4.环境的需求。团结和谐、心情舒畅的人际关系。
5.民主的需求。希望参与各层次的决策。
6.荣誉的需求。德、才、能、绩等被承认，受到尊重。
7.创造的需求。抱负、理想、创造、发明。
8.奉献的需求。无私，全心全意为人民服务。
从需要的性质上划分，哈尔滨汽车齿轮厂对职工提出的1698项需要归纳为以下两人类：
合理的需要。对于当前能满足的，组织应积极采取措施给予解决；自己能自立更生或靠同志帮助能解决的，企业应给予大力支持；对于一时满足不了的需要，应讲清楚，尽力创造条件，当具备条件时即可解决。
不合理的需要。其中又分不正当的需要和不现实的需要。对这种需要，要对职工进行耐心教育、引导，他们会通情达理的。
（二）人的动机
动机是推动并维持一个人从事某种活动的心理倾向或心理因素，是促使人满足自己的某种需要，去从事一种活动的直接动力。
需要是主体活动的源泉，动机则是推动主体活动的直接原因。只有当需要具有满足需要的特定目标时，需要才转化为行动的动机。一个人在沙漠中口渴难忍，这表明他有饮水的需要。如周围没有水源，并不能促使他进行目的明确的活动，只有当他发现眼前有一片绿洲时，才会促使他向水源走去。
动机有以下几类：（1）高尚的、正确的动机和低级的、不正确的动机；（2）生理动机和心理动机；（3）主导动机和辅助动机；（4）个人动机和社会动机（前者与个人需要相联系，后者与社会需要相联系）；（5）短暂的动机和长远的动机。
动机的功能有：（1）引发行为，驱使一个人产生某种行动。（2）引导人的行动沿着某种特定的方向、朝着预定目标前进。（3）保持和巩固行为，对行为起强化作用。
影响动机的因素有：（1）爱好、兴趣。（2）价值观念。价值观念反映主体对客观事物的是非、美丑、主次、好坏的评价或态度，在同样的情况下，价值观不同的人，其动机与行为表现是不相同的。（3）抱负水准。人们的事业心强弱、责任心大小、工作标准要求的高低，对其动机、行为有着重要的影响。
（三）人的行为
人的行为是直接由动机引起的，具体说，人的行为是人体受到外部的刺激、影响而发生的反应，是人的思想、感情及欲望在行动上的表现。
动机与行为的关系是错综复杂的：（1）同一动机，可能引起种种不同的行为；（2）同一行为，可能出自不同的动机；（3）合理的动机，也可能引起不合理的行为；（4）错误的动机，也可能被积极的行为所掩盖。这就是说，一个人的“外在表现”与“内在动机”，可以相一致，但也可能不相一致。
影响行为的因素很复杂。有的社会心理学家认为，人的行为决定于内部力场与情境力场（环境因素）相互作用的结果。其函数式为：
B＝f（P·E）
上式中，B表示行为，P表示人，E表示环境，f表示函数。公式说明，人们的行为乃是人及所处环境的函数，或者说，人的行为是人与环境的“综合效应”。如果再细分下去，“人”和“环境”又有许许多多的具体因素。其中，影响个体行为的心理因素，主要有知觉、信念、世界观、个性、价值观、态度等。
（四）激励目标的设置
目标是指人们所期望达到的成就（成果），它对行为起着导向作用。为了设置有效的目标，刘颂提出应遵循下述原则：
1.目标必须明确、具体，力戒模糊抽象。这可使员工清楚了解自己的岗位职责，知道自己该干什么，怎么干以及干的成果，以便提高对目标的兴趣，形成积极的态度。
2.目标应适合组织成员的需要，力戒主观主义的想当然。只有适合组织员工需要的目标，对他们才有吸引力，才可能唤起其活动的热情。
3.目标应具有挑战性。挑战性的目标不是轻而易举能达到的，这种目标的实现反映一个人的能力、才华、毅力，标志这个人的成功。挑战性目标对人的激励力量大。
4.目标应具有实现的可能性。领导者在设置目标时，要从下级人员的实际水平出发，实事求是，脚踏实地，无论过高、过低，都不利于发挥他们的积极性。
5.把组织目标与个人目标有机地结合起来。组织要求个人服从组织目标，为其实现做贡献，而个人则希望通过组织活动满足个人需要。因此，不能忽视个人目标的存在。否则，容易挫伤员工的工作积极性，组织目标的吸引力减弱，最终影响组织目标的实现。
三、激励理论
西方激励理论较多，从我国实际情况出发，简略介绍以下三种：
（一）期望理论
期望理论是美国心理学家弗鲁姆（V·H·Vroom）提出的。这种理论认为，当人们满足某种需要的可能性很大时，则积极性就高。其基本模式是：
激发力量＝效价×期望值
M（motivation）＝V（Valence）·E（expectency）
式中，激发力量指调动一个人的积极性、激发人的内部潜力的强度；效价指达到目标对于满足个人需要的价值；期望值指根据一个人的经验判断，一定的行为能够导致某种结果和满足需要的概率。例如，一个技术人员如果工作做出成绩就可被提升为技术科长。某甲很想当科长，假如效价为1，而他又有把握把工作做好，期望值为0.95，则对甲的激发力量为1×0.95＝0.95。接近百分之百，激发力量是很大的。如果某乙虽然期望值（做好工作）很大（假定为0.98），但效价极低（假定为0.1），即他对当科长没什么兴趣，则激励力为0.98×0.1＝0.098，激发力量是微乎其微的。某丙对科长的效价为0.6，期望值为0.7，则激发力为0.6×0.7＝0.42，即为中等水平。
弗鲁姆认为，为了激励职工，领导者应当一方面使职工了解目标的价值，并逐渐增加其数值（如增加奖励数额）；另一方面要创造条件帮助职工实现其期望值，这样才能提高其激励力。在现实生活中还应注意：不同的人往往有不同的目标，同一目标对不同的人有不同的价值评价，甚至同一目标由于内容形式变化也会对人产生不同的效价。领导者在设置目标时，必须因人因事因地制宜，而不可千篇一律，简单从事。
（二）综合激励模式
（三）公平理论
公平理论是美国斯达西·亚当斯（J.S.Adams）提出的。其主要思想是：职工的工作积极性，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。人们可以自觉或不自觉地做以下三种比较：一是自己的劳动支出同所得报酬相比较；二是自己现在劳动支出和所得报酬的比值同以往的劳动支出和所得报酬的比值相比较；三是自己劳动支出和所得报酬的比值同他人劳动支出和所得报酬的比值相比较。这三种比较的前项部分别等于后项，便认为是正常的、公平的，因而心情舒畅，努力工作；反之，如果前项都分别小于后项，就会产生不公平感而有怒气。其表现可能忍耐、自我安慰；可能采取某种行动改变自己的收支状况，如通过消极怠工来减少劳动支出或要求增加报酬；可能采取某种行动改变别人的收支状况，如提出减少他人报酬的意见，或给别人制造麻烦；也可能发牢骚，制造人际矛盾，放弃工作，妨碍工作顺利进行。
在我国，虽然实行按劳分配的原则，但工资奖励制度还尚待完善。有的企业的领导者办事不公道，亲疏有别。有的企业硬搬西方背后“发红包”的方法，这就给某些领导者造成分配不公的可乘之机。目前，“大锅饭”的弊端还没有彻底消除，“脑体劳动收入倒挂”现象十分严重，这都会影响甚至挫伤某些人的积极性。
四、激励的原则和方法
（一）激励的原则
有的学者认为应遵守下述原则：（1）激发职工主人翁精神原则；（2）民主管理原则；（3）关心群众切身利益原则；（4）精神鼓励与物质鼓励相结合的原则；（5）组织目标与满足个人需求一致的原则；（6）团结友谊、互助合作原则。
有的学者提出以下原则：激励的真诚性，激励的公平性，激励的针对性，激励的适度性，激励的连续性，激励的时效性。
（二）激励的方法
杨德生同志总结了四川仪表第18厂的激励经验，归纳了20种方法：
1.目标激励。设置科学、适宜的目标，能激励职工积极性和增强责任心。
2.民主激励。尊重职工的民主权利，吸收职工参与管理，重大问题要广泛听取意见。
3.压力激励。任务及其奖罚条件适度，就可使压力变为动力，就可催人奋发进取。
4.表率激励。领导者的以身作则、身先士卒、清正廉洁，就会激励职工克服困难，创造奇迹。
5.榜样激励。人人都有向上、进取之心，劳模、标兵可激励职工效仿、学习，而克服中游、落后思想。
6.竞赛激励。这可以增强团体凝聚力，发挥个人智能，提高团体战斗力。
7.竞争激励。让职工知道市场竞争的激烈情况，使之产生企业能否生存的危机感和紧迫感。
8.用人激励。工作安排与职工的特长、能力、爱好相结合，人尽其才，就会起到强烈的激励作用。
9.授权激励。凡是下级人员能办到的事，尽量授权并不干预，让他们独立自主地创造性地完成任务。
10.信任激励。给下级以充分信任和支持，会激发他们的潜力，任务完成得会更出色。
11.价值激励。人人都有自尊心，领导者要尽力为职工提供实现自身价值的条件、场所；对他们的能力、特长、贡献要给以充分肯定。
12.物质激励。搞好工资、奖金、福利、劳保工作，使职工感到劳有所得、功有所奖。
13.精神激励。通过各种形式、方法进行表彰，激发职工的进取心和荣誉感。
14.赏识激励。个人的成就感是高层次的精神需求，这种激励适于有较高知识水准和抱负水准的技术骨干，让他们攻克难题或委以重任。
15.关怀激励。一个企业好比一个大家庭，领导者对每一个职工都应给以真挚地关心、体贴、照顾。
16.感情激励。领导者要经常与职工同劳动、同娱乐、同进餐，相互感情密切、人际关系和谐，团体的凝聚力就强。
17.宣泄激励。职工有不满有怨气，要疏导，让其发泄出来。发泄的话对头，领导就要做自我批评，这就会由生气变谅解，由谅解达到支持。
18.惩罚激励。批评和处分运用得当，可以防止、抑制人的不良行为，可以转变偏离组织的不良态度。
19.尊重激励。尊重是人的一种精神需求。在一个企业，人们相互尊重，以礼相待，特别是当下级受到上级的尊重时，他们就会感到身上有无限的力量。
20.信息激励。一个有进取心的人当听到别人有新的创造、新的成就时，就感到对自己是一种鞭策；当他面临一项重任或难题时，就感到对自己是一种挑战；当告知通过考核他的成绩很好时，他会受到莫大的鼓舞。
五、正强化与负强化
正强化指对一个人的行为通过某种形式、方法的肯定或奖赏，使其得到保持、巩固、发扬；负强化指对一个人的行为通过某种措施来否定，使其减弱，直至消除。
由于人人都希望受到尊重、称赞，因此，企业应尽量采用“正强化”的手段。这可从一项对大学生做作业进行正强化、负强化及其效果的调查资料得到说明。
称赞是最有效的激励方法，因为称赞是使人的受尊重的精神需要得到了满足，由于称赞的结果，作业改进者达到87.5%，而表现差者仅为0.5%。反之，公开讽刺，改进者仅为11.9%，而表现差者却为65.1%。
实践证明，正确运用强化手段有利于激发职工工作的积极性。凡是好的风气、良好的行动，应采用正强化手段，及时表彰、鼓励；凡是歪风邪气、不正当行为，则应采用负强化手段，及时予以抑制、纠正。
六、团体凝聚力的增强
一个企业及企业内的科室、车间、班组都是一个团体。团体的凝聚力表现为团体对其成员的吸引情况，以及各个成员间相互吸引情况，表明成员对团体的向心力，对团体的满意程度。
团体的凝聚力对团体的行为、团体的功能起着重要作用。团体内人际关系融洽，凝聚力强，就能顺利完成团体的任务。先进的团体可使其成员产生强烈的认同感和自豪感；落后的团体，离心离德，矛盾重重，关系紧张，效率低下。
一个团体凝聚力大小，通过下述内容可以测量出来：（1）成员对团体的目标认识、理解程度，以及为实现目标的努力程度；（2）成员对团体现状的满意程度，包括对团体的归属感、荣誉感的态度；（3）成员对团体受到外部压力时表现的态度；（4）成员对团体成就与个人成就关系的认识情况；（5）成员对团体领导者的信赖、喜爱、满意程度。对上述内容可制订不同等次的分值，通过测定结果的平均值，即可评价一个团体凝聚力的强弱。有人提出一个测量公式：
群体内聚力＝成员之间相互选择的数目/群体中可能相互选择的总数目
这是通过人际关系来测量群体内聚力的大小的方法，首先制作群体成员相互选择的问卷表，然后请每一成员根据测量标准（如您认为准当组长合适？您愿意和准一道工作？你有困难愿找谁帮助？）确定选择数量，然后计算结果。
精明能干的经理，应从以下几方面提高企业的凝聚力：（1）提高组织成员的共识性，如要有共同的思想、共同的目标、共同的利益、共同的兴趣、爱好等。共识性越高，则凝聚力越大。（2）提高领导者的自身素质。领导者品德高尚，知识、经验丰富，能力强，能处处起模范作用，影响力就大，团体就富有生气。另外，有些管理学家在比较了“民主”、“专制”、“放任”等三种领导方式后，结论是民主的领导方式能使团体内思想活跃，意见沟通顺利，成员积极参与管理，团体凝聚力强。（3）提高团体心理需求的满足度。诸如办事公道，关系和谐，个人的能力、价值、贡献得到肯定，等等。（4）提高团体的社会地位。例如，某个团体社会知名度高，或拥有某种光荣称号，或在某一方面在社会上起有重要作用等，对其成员均有较大的吸引力。（5）妥善处理团体成员中各种问题。对职工的工资、奖励、晋级、职称、住房、福利、工作安排、业绩评定、评选先进，以及成员之间的矛盾、冲突的解决，等等，如果处理得公平客观、实事求是、妥善合理，内聚力就强；否则，人心涣散，不仅人心不能“思齐”，而且会“思走”。
七、团体士气的提高
士气是团体成员对团体是否认同、满意，愿否为达到团体目标而奋斗的精神状态。我国自古以来就十分重视士气。战国时期，齐国的兵家孙膑十分重视激励士气，他把“激气”（激发士气）、“利气”（使士卒有锐气）、“厉气”（即励气，鼓励士卒的斗志）、“断气”（断在此是决断的意思，断气就是使士卒果断，有决心）、“延气”（使士卒有持续作战的精神准备）等看做“合军聚众”、临阵作战、鼓舞斗志的最重要的内容。古今中外，一切历史事实证明，一个群体有了高昂的士气，就可以迸发出巨大的力量。若一旦士气低落或全无了士气，就会涣散如散沙，丧失了战斗力。
外国有的管理学家研究的结果，认为士气高昂的群体有以下七个特征：
1.群体的团结，来自群体的内聚力，而不是由于外部的压力；
2.群体内的成员没有分裂为相互敌对的小群体的倾向；
3.群体本身具有处理内部冲突与适应外部变化的能力；
4.群体成员之间有强烈的认同感，成员对群体有强烈的归属感；
5.每一成员都明确地掌握群体目标；
6.成员对群体的目标及领导者，持肯定和支持的态度；
7.成员承认群体的存在价值，并有维护此群体继续存在的意向。
卓有成效的经理应从以下几方面提高企业的团体士气：一是让员工参与管理、决策，以便得到他们对企业目标的真正赞同；二是以经理为首的领导者要以身作则，艰苦奋斗，公道正派，给职工群众做出个好样子；三是扶正却邪，在企业内正气要压倒邪气；四是对每一员工的工作尽量合理安排，这有助于个人的进取、发展；五是工作（劳动）环境保证安全，尽量舒适；六是逐渐形成一个团结、友爱、平等、和谐的精神环境，尽量使每个职工的心情舒畅；七是劳动报酬要公平、合理，使得每个积极工作的人都不会有受歧视的感觉；八是关心职工身心健康，使每个职工精力充沛、精神饱满，情绪良好；九是竭尽全力把企业办得红红火火，效益日益提高，让职工对企业充满希望和信心。做到了这些，毫无疑问，企业的团体士气必然是高涨的。
